“带着老兄弟姐妹们一道走一程”

　　——记国企改制企业上海曙光灯具公司党支部书记、总经理徐烽

　　一个不懂技术、不懂生产，且身患严重疾病、时年已54岁的国企政工干部，在短短的5年中带领十几名职工使一个濒临倒闭的国企改制老企业焕发了青春，新产品迭出，成为我国坦克等装甲兵器、风力发电机和列车的防爆照明灯具的指定供应商，人均年产值从2006年的数千元到2011年达到了60余万元，至今已持续了3年，这不愧为是一个奇迹！

　　创造这个奇迹的人，就是上海曙光灯具公司(以下简称“曙光厂”）党支部书记、总经理徐烽。

　　近日，记者专程到该公司进行了采访，听到了很多动人的故事。

　　“把这副担子接下来真的不容易”

　　徐烽告诉记者，“曙光厂有过辉煌的昨天，也经历了积重难返的困惑。曙光厂成立于1954年，至今建厂已60年。上世纪70年代初我们开始生产军工产品，当时我国生产的坦克上的红外探照灯，就是曙光厂生产的。当时能生产这个产品的仅有美国、英国、法国和苏联等几个科技比较发达的国家。当我们接到试制任务时，我们还没有见过这样的灯。就是靠着技术攻关，我们把红外探照灯做出来了，部队试用后很满意，我们厂因此成为我军坦克红外探照灯的专供生产厂。当时，军品的订单很多，利润达到一年可建一个曙光厂。

　　上世纪80年代初，军品订单大幅下降。2005年8月上级任命我当党支部书记和厂长时，工厂已濒临倒闭，300多个职工，年产值仅200多万，工资已经几个月没发。这时候，工人上班也没有活干，有的职工上班时买了菜就在厂里的一楼拣菜，大家戏称为‘食堂’，二楼车间的工人上班就是打牌，大家戏称为‘棋牌室’，三楼是办公室，管理人员上班就是玩电脑，大家戏称为‘网吧’。

　　2005年11月，集团公司改制，我们属于广厦控股明凯投资（集团）有限公司，集团要求我们对企业进行改制，要搞活机制。从2006年到2009年，我们厂实行承包责任制。到2009年公司实现了第二次改制，由经营者个人承包，把公司买下来。

　　2006年初，曙光厂改制，集团领导叫我当总经理接这个摊子。一开始我坚决不接，因为我家庭无后顾之忧，我也面临退休，身体又不好，一旦接盘，搞得好还好，搞得不好身败名裂。这时候，厂里一些四、五十岁的老兄弟姐妹希望我接盘，再带他们一段。面临这个局面，我真是进退两难，我有整整三天没有睡着觉。我想到自己曾经是国企的党员干部，是组织上培养了我，是厂里培养了我。同时，我也考虑到这些共事多年的四、五十岁的同事都是家里的顶梁柱，一旦无人接盘，工厂倒闭了，他们别无所长，在社会上很难找到合适的工作，一家人的生活就困难了。于是，我告诉集团党委我决定接盘，带着老兄弟姐妹们一道走一程。”

　　关于当时的情况，徐烽的同事们记忆犹新。负责财务的王伟萌副总告诉记者，“当时我劝他不要接，因为我怕他的身体顶不住。他有很严重的心脏病，从92年起，就多次在办公室里发病昏倒了，不省人事，胆小的都被他吓死了。但是当徐总决定接盘时，我决定帮他一起做。”

　　徐烽告诉记者，“我接盘时，厂里有300多人，企业由国企改制为民营，与职工协商解除劳动合同。一些职工想不通，我们几个领导被人打，被人骂，有人还到我家里吵闹，要住在我家里，问我要饭吃。厂里职工上访不断，举报信不断。这时候，公司也顾不上安排生产了。最终，解决职工解除劳动关系的矛盾靠什么？还是要靠上级。集团成立了改制企业职工分流中心，终于把职工的劳动关系处置完了。职工分流后，公司的职工人数由300多人减少到10多人，劳动关系理顺了，厂里的包袱减轻了，使曙光厂有了发生转机的可能。

　　负责民品的张增利副总告诉记者，“当时，徐烽把总经理的职务接下来后问我怎么办？我说，现在要上很难，你如果决定要上，我可保你3个月的生产任务，后面的我就不能保证了，因为我也准备走了。徐总很有勇气、有魄力、敢做敢当。他原来是当书记、搞工会工作的，不搞业务，对技术、生产、销售都是不熟悉的，把这副担子接下来真的不容易。这几年下来，厂里发展不错。徐烽主要是用人得当，知道每个人心里想什么，管理也得当。原来我讲只做3个月的，结果做到了现在。”

　　“接下了这个工程，救了我们厂”

　　这时候，有一个机会来到了曙光厂。张增利副总告诉记者，“外高桥电厂二期扩建工程有一份300多万元配套防爆灯具的订单，我感到接下来对公司有好处，可是厂里无法安排生产，我不敢接。他知道后，叫我接下来，其它的事他想办法解决。当时，厂里的情况很不好，可是他有魄力就接下来了。在施工中，我们遇到了很多困难，因为我们要向甲方7个分包施工单位供货，有大量的供货合同和协调工作要做，徐总带着我们把这些问题都解决了。这个工程做了一年半，成为样板工程，名气出去了。这是国内第一个2台100万KW超临界发电机组的附属配套工程，包括车间防爆灯具、室内照明、路灯和景观照明等。”

　　徐烽告诉记者，“我们厂，原来研发、设计、生产、销售是自成体系的，后来生产基地动迁了没有再建，厂里的生产设备也被前任厂长拿去抵债了。现在，单子接下来了，要组织生产，我们没有厂房和设备。幸亏，我原来做过13年供销科长，熟悉原来的协作加工单位。有2家配套单位的生产条件比较好，一家在上海浦东张江，一家在浙江余姚，我把单子给了他们，委托他们加工。”

　　王伟萌副总插话说，“当时财务没有钱，厂里已经2个月没发工资，6个月没交社保的四金。委托加工要付一笔预付款，徐总当了13年供销科长，他说给钱，就一定会按时付给人家的，人家相信他。结果我们一分钱没付，就凭着徐总的信誉，人家就安排生产了，帮助我们度过了难关。”

　　徐烽插话说，“当时厂里面临倒闭，就是厂里好的时候像这样的大单子也不敢接。因为，需要一大笔资金，需要安排生产，而这些条件厂里都不具备。”

　　张增利副总说，“接下了这个工程，救了我们厂，也使大家增强了信心。”

　　“按国企的思路管理，按市场的规则办事”

　　局面打开了，曙光厂今后该怎么发展？

　　徐烽告诉记者，“曙光厂的主要产品是防爆灯具，这在石化、煤矿、风电行业使用广泛，第二大产品是军工产品，应该说这两个产品相当不错。

　　我感到曙光厂要翻身，还是要面向市场，要在企业机制上引进民营企业的一些成功做法，按国企的思路管理，按市场的规则办事。

　　根据厂里生产的产品情况，我们感到在防爆灯具方面我们已无法与人竞争。在曙光厂下滑的这10年中，原来为我们做配套的防爆灯具企业都已经发展起来了，有的年产值达到了近10亿元，我们企业的现状是没有能力与他们竞争的。我们通过对产品和职工情况的分析，认为军品市场一般企业很难进入，我们已经在里面了。因此，在军品方面我们的优势超过了防爆灯具，应该充分利用这个优势，以军品生产为龙头，把军品新产品的开发作为企业发展的重中之重。军品不能限于原来生产的传统产品红外探照灯，而是应该形成系列，并且以生产防爆灯具的技术开发军品。

　　改制前，因收入太低，设计人员和技术人员都跳槽去了其他单位。厂里的设备，都已经被前任领导拿去抵债了。我真是要人没人，要设备没有设备。如果要恢复生产，这些问题必须马上解决。这些问题解决了，厂里就会好起来，这些问题不解决，企业就会被消灭，我们要求大家把厂里的事当做家里的事来办。

　　没有技术人员，怎么办？向社会要。我找了原曙光厂的设计师，作为我们的外聘总工程师，我与他签了协议，所有的新品开发、技术管理和质量控制都由他全权负责。开发新品以他为龙头，他可以找人来一起帮助设计。设计出来的新产品，如果实现了市场销售，我则与他分成。曙光厂养不起科技人员，有了这个协议后，则新产品实现了市场销售后，他可以得到一块活的经济回报。知识分子和科技人员重视物质利益，但更看重精神鼓励。新产品问题，我派他出去谈，以我们公司总工程师的身份有权决策和拍板，使他感到自己受到了充分的信任，是曙光厂的人。

　　对外的政策有了，关键还是要靠内部的人来做，要靠内部的人来管。原来我们国企专业分工很细，有供销科、生产计划科、质量科、技术科及中心试验室等“九科一室”。改制后，我们厂在职职工9个人，加上退休返聘的9个人，共18个人，这点人，是不可能像国企那样分成那么多部门的，怎么办？针对厂里的实际情况，经过仔细斟酌，我决定把原来国企的“点管理”改变为“线管理”。我把企业管理分成军品、民品、财务与行政管理三条线，设三个部门经理。军品、民品的部门经理从接订单到要回全部货款，都由他一个人负责。财务部门是百搭，在管好钱的前提下，其他如后勤、日常管理方面的事，都由他们管。”

　　原来，我们的传统军品是坦克的外照灯。现在我们生产的灯具已形成系列，里外照明灯、转向灯、示廓灯、仪表灯和组合灯具等都可以生产。总装厂有新型的坦克、装甲车设计，其中的灯具只要找我们一家，就全部能够为他们解决。今年恰逢澳门回归15周年，12月初的庆祝仪式上受检阅的装甲车等选用了我们厂生产的300W强光探照灯。但其中的部分零部件要重新设计，同时在4月份要对整个灯进行评审。时间紧，任务重，我们全力以赴，按时、按质、按量地完成了研制任务。今年4月份到北京参加专家评审会，13个专家一致通过了产品鉴定。在评审会上，专家提出问题，由我们解释，他们满意了就签字，如果13个专家中有一个不签字，产品就不能通过鉴定。我们就是通过这样的办法，自己没有的就靠社会，以社会的力量来弥补自身的不足，以经济手段和精神鼓励相结合来调动技术人员的积极性。

　　我们就是这样依靠社会，解决了技术人才问题、新产品开发问题和生产问题。”

　　“人家没有的，我们有；人家不做的，我们做。”

　　徐烽告诉记者，“约在5、6年前国家开始大力宣传风力发电技术，对我们生产防爆灯具的企业来说，与风电配套的防爆灯具技术很简单。要进入一个新兴产业，无非是凭产品、凭质量、凭服务。为此，我们走访了南北两个设计院，这两个设计院设计的风电项目，都采用了我们的防爆灯具。这时候，其他的企业也进入了这个市场，与我们打价格战。经过几年的大浪淘沙，我们抓住了中国南车集团、中国北车集团和华锐风电科技股份有限公司这三家大单位，我们就有饭吃。

　　人家没有的，我们有；人家不做的，我们做。南车采用国际化管理，原来南车的防爆灯具用进口产品，但价格昂贵，他们既想实现国产化，又怕国产的产品质量不及进口产品，于是他们把这个试制任务交给了我们厂。我们吸取了进口产品的优点，发挥了我们在技术方面的长处，生产出了灯具样品。我们把灯具样品送到南车，他们经过十几道测试，对我们说，你们的产品价格比外国的低，质量比外国的好，我们决定与你们签订长期供货协议。现在，我们与南车的协作越来越密切，订单越来越多，双方的满意度日趋提高。

　　北车去年评选了三家优秀供货商，我们是其中之一，北车的供货商有好几百家，我们这样的小公司能榜上有名，实属不易。我和供销科长一起去北车，他们老总亲自设宴招待，安排我们住五星级宾馆，费用由他们付，我们真的感到自豪啊！我们以质量、价格、服务抓住了这三家大厂家，我们的风电产品也逐渐地上来了，弥补了防爆灯具产品下跌的份额，在产品结构的调整方面做到了“有所为，有所不为”，以“船小调头快”的优势，在激烈的市场竞争中生存了下来，并且有了较快的发展。”

　　徐烽告诉记者，“军品方面，我们过去只能生产一、两只灯。我认为，军品靠一只、两只灯是不行的，必须形成系列，我们现在准备研制LED照明灯。对研制新产品的投入，人家都不愿意做，几十万投下去了，结果如何不知道，风险太大。所以，大家都讲我胆子大。

　　前几年，我们到重庆装甲车制造厂出差，听说附近有一个自行火炮厂，我们就去参观了。他们拿出13只灯问我们能做吗？我拍了胸脯。当时他们选择了三家厂家试制产品，优胜劣汰。人家用传统的光源，我们用了部分LED光源。装车使用一年后，人家的都出了故障，我们的13只灯一点问题也没有，现在已经成为他们灯具配套合格供应商。

　　北方公司出口的155自行火炮，因一只灯的灯丝容易震断，技术不过关，外方要求退货。于是，北方公司下属的某军工厂将此作为2012年的科技攻关任务。他们找上门，问我们能不能解决。结果我们用了不到半年就拿下来了。在试验中155自行火炮发射8发，行走8000公里灯丝不断，满足了外方的要求。目前，这个防震灯芯是专利产品，在国内是独一无二的。后来，我们应邀到该厂开会，北方公司老总在大会上说，曙光灯具厂的领导来了吗？感谢曙光厂，请曙光厂的领导到台上来。

　　在军品方面，原来我们只能做一、二只照明灯，到现在车内车外的仪表灯、一体化灯都能做。过去，总装厂要找好多灯具配套厂，现在只要找我们一家，就全部可以配齐了。”

　　“他是我们的后靠背，遇到困难与他一交流，马上信心倍增”

　　徐烽告诉记者，“改制初期，厂里事情很多，我一天也走不开。现在关系理顺了，我走开十天半月也没有问题。大家尽心尽力地做好自己的工作，把单位的事当做自己家里的事来做。不管是我在还是不在公司，公司都照常运作，一切井井有条。

　　大家为什么能管得这么好？我认为人的因素第一。在国企几十年，我既搞行政工作又搞党务工作，实践证明企业的凝聚力建设很重要。虽然，现在改制了，我当了老板。但是，这些在国企行之有效的光荣传统不能丢。因此，我感到在民企同样必须加强党组织建设，发挥党的密切联系群众，与群众同甘共苦的好作风。我们主要抓了三方面的工作：

　　一是充分发挥党组织的战斗堡垒作用和党员的先锋模范作用。我们18个职工中有5个党员，一个党员就是一面旗帜，我们要求党员挂牌上岗，现在全公司党员都是挂牌上岗，挂牌与不挂牌大不一样。二是在企业发展中，逐步提高职工的工资。我2005年刚接手时，职工工资是700元，我是1200元。现在为了履行企业的社会责任，我招聘了2个残疾人，月工资就达到了2500元。目前，公司员工的工资与社会上相比有差距，但是与以前比大家还是满足的。我们这些老职工都是50岁以上的年龄，又没有什么专业，到社会上去，找不到什么合适的工作。现在，我带着大家一起做，有这样的收入，大家是满足的。因此，改制后没有一个职工离开，大家愿意在这里和我一起做。

　　在我们这里，还是和国企时一样。凡是与职工利益有关的事情，由党组织和工会去做。总工会办的保险，我们帮职工买；高温费，我们比国家的标准高；逢年过节慰问困难职工家庭等送温暖活动，我们都在做。

　　有一个老职工在改制时，与公司解除了劳动关系。4、5个月后，该老职工突发脑溢血变成了植物人。我们听说后，认为他为我们单位服务了几十年。于是，我们工会就送去了一万元，他的家属非常感动，感到曙光厂有情有义。职工们听说后，由彼及己，更感到单位的好。

　　我们厂所在的街道发生火灾，大火烧了26家，我专门到街道去送了5000元表示我们的慰问。老职工听说后，感到我们曙光厂不错，这面旗帜还有人撑着，公司的经营情况不错。

　　我们就是靠这些点点滴滴从感情上凝聚了职工，调动了职工的积极性，熬过了改制初期创业阶段的最困难时期。”

　　张增利副总告诉记者，“他是我们的后靠背，遇到困难与他一交流，马上信心倍增。”

　　夏盛平副总告诉记者，“徐总十分信任我们，对我们的个性十分了解，我们都是他培养出来的。在工作中他对我们放手、放心，我们工作起来很顺利”。

　　“领头人的情绪会影响职工，必须严以律己”

　　王伟萌副总告诉记者，“人家老板把钱往自己的口袋里装，我们财务没钱，就向徐总借。当初，南车北车这两家的合同定金也是徐总拿来的。现在，徐总是赚到钱了，他已经是六十多岁的人了，但是他不是装在自己的口袋里，而是投入了新产品开发，他把产品当作了事业来做。

　　在我们厂里，大家习惯叫名字，徐烽是总经理，但我们还是习惯叫他名字，不称职务。任务忙的时候，大家都戴着手套到车间干活，徐总也戴着手套和我们一起做。徐总有心脏病、糖尿病、高血压，他这样做，我们都很担心他的身体，在他的领导下工作，我们都很开心。

　　2006年徐总接盘后，有个职工拿刀威胁他，在他办公桌上砍了3刀，我们报了警，派出所要拘那个职工，徐总不同意，徐总说拘了这个职工影响的是这个职工的一家人。结果，把这个职工留了下来，一直做到现在。现在，这个职工提起当年的事还很后悔。”

　　徐烽告诉记者，“改制后，我们厂确实得到了较快的发展，稳定了人心，取得了一些成绩。我作为书记兼厂长，不能把这些成绩归于自己。工作是大家一起做的，成绩应该归功于大家。我受党教育和培养多年，带着这些老兄弟姐妹们一起创业，不让他们流落社会，这不仅仅是一种感情，也是我的一份责任。

　　因此，职工家里有婚丧喜事，我必参加。不管怎么说，我去了，职工总是感到老总来了，从精神上感觉就是不一样。因此，这些事我感到不是小事，是激励职工积极性充分发挥的有效途径。

　　这个公司是我买断承包的，说起来，我是老板。在我的公司里，用我自己家里的人，在民营企业里，是一个普遍现象。这几年，找我的亲戚有，我完全可以把他们安排在公司里，但是我没有这么做。我老婆原来就是我们厂里经营部的财务，让老婆来管财务，也是顺理成章的。可是，如果我把老婆找回来管财务，职工们就会感到这个公司是家属制企业，心里的感觉就会不一样。因此，这么多年来，我没有安排一个亲属来这里工作。

　　买断承包前，明凯集团规定我的年薪是12.5万，企业买断后我一直没有给自己加工资。我认为赚来的钱首先要考虑提高职工的收入，特别是企业骨干的收入水平，这样他们才能贴心地为企业做事。我认为，作为领导手不能伸得太长，不要把企业当成自己的私有财产。尽管我现在确实是老板，别人都是这样认为的，但你自己不能太当一回事。只有这样，大家才会心悦诚服地跟你走。”

　　我要感谢明凯集团，给了我机会，使我有了这块试验田，可以在这里带领这帮老兄弟姐妹一起搞试验。经过这几年，我感到日子过下来了。当初，集团领导找我接手这个公司，我说你们相信我，把大家交给我徐烽，我们不会比以前差。现在经过了这几年，我对集团领导的承诺已经初步实现了。”

　　当记者完成了上述初稿，寄给徐烽核实时，徐烽郑重地亲笔给记者写了一封信。在信中，徐烽写道，“建议全文不以个人出面，而以企业为叙述题材，因为个人是微不足道的。”“明凯集团领导的支持与帮助还需要加大篇幅，企业能有今天的成绩，与集团党政领导的鼎力相助是分不开的。”

　　也许，这正是徐峰在企业改制后把个人置之度外，带着这些老兄弟姐妹们一起创造奇迹的动力和原因吧！