“带着老兄弟姐妹们一道走一程”

　　——记国企改制企业上海曙光灯具公司党支部书记、总经理徐烽

　　一个不懂技术、不懂生产，且身患严重疾病、时年已54岁的国企政工干部，在短短的5年中带领十几名职工使一个濒临倒闭的国企改制老企业焕发了青春，新产品迭出，成为我国坦克等装甲兵器、风力发电机和列车的防爆照明灯具的指定供应商，人均年产值从2006年的数千元到2011年达到了60余万元，至今已持续了3年，这不愧为是一个奇迹！

　　创造这个奇迹的人，就是上海曙光灯具公司(以下简称“曙光厂”）党支部书记、总经理徐烽。

　　近日，记者专程到该公司进行了采访，听到了很多动人的故事。

　　“把这副担子接下来真的不容易”

　　徐烽告诉记者，“曙光厂有过辉煌的昨天，也经历了积重难返的困惑。曙光厂成立于1954年，至今建厂已60年。上世纪70年代初我们开始生产军工产品，当时我国生产的坦克上的红外探照灯，就是曙光厂生产的。当时能生产这个产品的仅有美国、英国、法国和苏联等几个科技比较发达的国家。当我们接到试制任务时，我们还没有见过这样的灯。就是靠着技术攻关，我们把红外探照灯做出来了，部队试用后很满意，我们厂因此成为我军坦克红外探照灯的专供生产厂。当时，军品的订单很多，利润达到一年可建一个曙光厂。

　　上世纪80年代初，军品订单大幅下降。2005年8月上级任命我当党支部书记和厂长时，工厂已濒临倒闭，300多个职工，年产值仅200多万，工资已经几个月没发。这时候，工人上班也没有活干，有的职工上班时买了菜就在厂里的一楼拣菜，大家戏称为‘食堂’，二楼车间的工人上班就是打牌，大家戏称为‘棋牌室’，三楼是办公室，管理人员上班就是玩电脑，大家戏称为‘网吧’。

　　2005年11月，集团公司改制，我们属于广厦控股明凯投资（集团）有限公司，集团要求我们对企业进行改制，要搞活机制。从2006年到2009年，我们厂实行承包责任制。到2009年公司实现了第二次改制，由经营者个人承包，把公司买下来。

　　2006年初，曙光厂改制，集团领导叫我当总经理接这个摊子。一开始我坚决不接，因为我家庭无后顾之忧，我也面临退休，身体又不好，一旦接盘，搞得好还好，搞得不好身败名裂。这时候，厂里一些四、五十岁的老兄弟姐妹希望我接盘，再带他们一段。面临这个局面，我真是进退两难，我有整整三天没有睡着觉。我想到自己曾经是国企的党员干部，是组织上培养了我，是厂里培养了我。同时，我也考虑到这些共事多年的四、五十岁的同事都是家里的顶梁柱，一旦无人接盘，工厂倒闭了，他们别无所长，在社会上很难找到合适的工作，一家人的生活就困难了。于是，我告诉集团党委我决定接盘，带着老兄弟姐妹们一道走一程。”

　　关于当时的情况，徐烽的同事们记忆犹新。负责财务的王伟萌副总告诉记者，“当时我劝他不要接，因为我怕他的身体顶不住。他有很严重的心脏病，从92年起，就多次在办公室里发病昏倒了，不省人事，胆小的都被他吓死了。但是当徐总决定接盘时，我决定帮他一起做。”

　　徐烽告诉记者，“我接盘时，厂里有300多人，企业由国企改制为民营，与职工协商解除劳动合同。一些职工想不通，我们几个领导被人打，被人骂，有人还到我家里吵闹，要住在我家里，问我要饭吃。厂里职工上访不断，举报信不断。这时候，公司也顾不上安排生产了。最终，解决职工解除劳动关系的矛盾靠什么？还是要靠上级。集团成立了改制企业职工分流中心，终于把职工的劳动关系处置完了。职工分流后，公司的职工人数由300多人减少到10多人，劳动关系理顺了，厂里的包袱减轻了，使曙光厂有了发生转机的可能。

　　负责民品的张增利副总告诉记者，“当时，徐烽把总经理的职务接下来后问我怎么办？我说，现在要上很难，你如果决定要上，我可保你3个月的生产任务，后面的我就不能保证了，因为我也准备走了。徐总很有勇气、有魄力、敢做敢当。他原来是当书记、搞工会工作的，不搞业务，对技术、生产、销售都是不熟悉的，把这副担子接下来真的不容易。这几年下来，厂里发展不错。徐烽主要是用人得当，知道每个人心里想什么，管理也得当。原来我讲只做3个月的，结果做到了现在。”

　　“接下了这个工程，救了我们厂”

　　这时候，有一个机会来到了曙光厂。张增利副总告诉记者，“外高桥电厂二期扩建工程有一份300多万元配套防爆灯具的订单，我感到接下来对公司有好处，可是厂里无法安排生产，我不敢接。他知道后，叫我接下来，其它的事他想办法解决。当时，厂里的情况很不好，可是他有魄力就接下来了。在施工中，我们遇到了很多困难，因为我们要向甲方7个分包施工单位供货，有大量的供货合同和协调工作要做，徐总带着我们把这些问题都解决了。这个工程做了一年半，成为样板工程，名气出去了。这是国内第一个2台100万KW超临界发电机组的附属配套工程，包括车间防爆灯具、室内照明、路灯和景观照明等。”

　　徐烽告诉记者，“我们厂，原来研发、设计、生产、销售是自成体系的，后来生产基地动迁了没有再建，厂里的生产设备也被前任厂长拿去抵债了。现在，单子接下来了，要组织生产，我们没有厂房和设备。幸亏，我原来做过13年供销科长，熟悉原来的协作加工单位。有2家配套单位的生产条件比较好，一家在上海浦东张江，一家在浙江余姚，我把单子给了他们，委托他们加工。”

　　王伟萌副总插话说，“当时财务没有钱，厂里已经2个月没发工资，6个月没交社保的四金。委托加工要付一笔预付款，徐总当了13年供销科长，他说给钱，就一定会按时付给人家的，人家相信他。结果我们一分钱没付，就凭着徐总的信誉，人家就安排生产了，帮助我们度过了难关。”

　　徐烽插话说，“当时厂里面临倒闭，就是厂里好的时候像这样的大单子也不敢接。因为，需要一大笔资金，需要安排生产，而这些条件厂里都不具备。”

　　张增利副总说，“接下了这个工程，救了我们厂，也使大家增强了信心。”

　　“按国企的思路管理，按市场的规则办事”

　　局面打开了，曙光厂今后该怎么发展？

　　徐烽告诉记者，“曙光厂的主要产品是防爆灯具，这在石化、煤矿、风电行业使用广泛，第二大产品是军工产品，应该说这两个产品相当不错。

　　我感到曙光厂要翻身，还是要面向市场，要在企业机制上引进民营企业的一些成功做法，按国企的思路管理，按市场的规则办事。

　　根据厂里生产的产品情况，我们感到在防爆灯具方面我们已无法与人竞争。在曙光厂下滑的这10年中，原来为我们做配套的防爆灯具企业都已经发展起来了，有的年产值达到了近10亿元，我们企业的现状是没有能力与他们竞争的。我们通过对产品和职工情况的分析，认为军品市场一般企业很难进入，我们已经在里面了。因此，在军品方面我们的优势超过了防爆灯具，应该充分利用这个优势，以军品生产为龙头，把军品新产品的开发作为企业发展的重中之重。军品不能限于原来生产的传统产品红外探照灯，而是应该形成系列，并且以生产防爆灯具的技术开发军品。

　　改制前，因收入太低，设计人员和技术人员都跳槽去了其他单位。厂里的设备，都已经被前任领导拿去抵债了。我真是要人没人，要设备没有设备。如果要恢复生产，这些问题必须马上解决。这些问题解决了，厂里就会好起来，这些问题不解决，企业就会被消灭，我们要求大家把厂里的事当做家里的事来办。

　　没有技术人员，怎么办？向社会要。我找了原曙光厂的设计师，作为我们的外聘总工程师，我与他签了协议，所有的新品开发、技术管理和质量控制都由他全权负责。开发新品以他为龙头，他可以找人来一起帮助设计。设计出来的新产品，如果实现了市场销售，我则与他分成。曙光厂养不起科技人员，有了这个协议后，则新产品实现了市场销售后，他可以得到一块活的经济回报。知识分子和科技人员重视物质利益，但更看重精神鼓励。新产品问题，我派他出去谈，以我们公司总工程师的身份有权决策和拍板，使他感到自己受到了充分的信任，是曙光厂的人。

　　对外的政策有了，关键还是要靠内部的人来做，要靠内部的人来管。原来我们国企专业分工很细，有供销科、生产计划科、质量科、技术科及中心试验室等“九科一室”。改制后，我们厂在职职工9个人，加上退休返聘的9个人，共18个人，这点人，是不可能像国企那样分成那么多部门的，怎么办？针对厂里的实际情况，经过仔细斟酌，我决定把原来国企的“点管理”改变为“线管理”。我把企业管理分成军品、民品、财务与行政管理三条线，设三个部门经理。军品、民品的部门经理从接订单到要回全部货款，都由他一个人负责。财务部门是百搭，在管好钱的前提下，其他如后勤、日常管理方面的事，都由他们管。”

　　原来，我们的传统军品是坦克的外照灯。现在我们生产的灯具已形成系列，里外照明灯、转向灯、示廓灯、仪表灯和组合灯具等都可以生产。总装厂有新型的坦克、装甲车设计，其中的灯具只要找我们一家，就全部能够为他们解决。今年恰逢澳门回归15周年，12月初的庆祝仪式上受检阅的装甲车等选用了我们厂生产的300W强光探照灯。但其中的部分零部件要重新设计，同时在4月份要对整个灯进行评审。时间紧，任务重，我们全力以赴，按时、按质、按量地完成了研制任务。今年4月份到北京参加专家评审会，13个专家一致通过了产品鉴定。在评审会上，专家提出问题，由我们解释，他们满意了就签字，如果13个专家中有一个不签字，产品就不能通过鉴定。我们就是通过这样的办法，自己没有的就靠社会，以社会的力量来弥补自身的不足，以经济手段和精神鼓励相结合来调动技术人员的积极性。

　　我们就是这样依靠社会，解决了技术人才问题、新产品开发问题和生产问题。”