一流企业需要一流人才，一流待遇吸引一流人才

　　人才，企业发展的核心竞争力

　　宋代张载说：“贤才出，国将昌。”中兴通讯高层多次指出，加入ＷＴＯ以后，“一流人才”是中兴通讯得以持续、高速发展的一张王牌。的确，人才在一国家，一个企业，一个单位起着顶梁柱的用。经济的竞争，发展的竞争，归根到底是人才的竞争，这早已成为大家的共识。

　　人才是一种无价的资源。怎样吸引人才，怎样培养人才，怎样用好人才，这是一个重要的课题。埋没人才是一种罪过，用非所学是一种浪费，求全责备是一种失误。能否创设一个人尽其才，才尽其用的环境，是决定企业能否发展甚至能否存在的决定性因素。

　　人才的流动是正常的，给人才围上栅栏决不是对人的保护，而是对人才的遏制。人才的离去，不能责怪其见异思迁，而应该从用人者身上找原因。记得李子彬说，企业的竞争归根到底是人才的竞争，企业在经营管理上的差距主要是人才的差距，企业的成功主要是用人的成功。

　　1、培养人才

　　“青年职工是青年的重要组成部分，更是一个企业赖以生存和发展的支柱。青年职工战斗在生产建设第一线，是推动企业改革发展的一支生力军。如果把青年职工的创新热情调动起来，创新的潜能挖掘出来，就会汇聚成推动创新的洪流。”为此，制定以下对策。

　　一、强化宣传，营造重视尊重青年技术人才的浓厚氛围。要充分利用报纸、刊物、广播、电视等宣传手段，鼓励和引导青工钻研技术，强调对学技术、练技能重要性的认识，形成比、学、赶、帮、超，刻苦学习技术的浓厚氛围。要广泛开展“技术比武”等活动，比武的成绩直接和奖金、住房积分挂勾。要大力表彰优秀青年技术人员，对技术人才的培养、推荐、评比和表彰形成制度，增强广大技术青工的荣誉感、自豪感和责任感，树立“技术工人也是人才”的观念。

　　二、合理配置，建立健全青年技术人才的技能鉴定组织。要按行业的要求，制定出各工种技术等级标准和技术评定标准，建立有理论实际教学经验和考核鉴定职业技能的权威机构，量化考核内容，定期对技术青工进行等级考核和评聘，使技术人才得到合理配置，减少技术人才资源浪费，让青工走立足岗位成才的道路。

　　三、完善机制，充分调动青年技术人才学技术的积极性。要完善青工教育运行机制、激励机制和约束机制。制定使优秀技能人才脱颖而出的具体措施，落实培训、考核、使用以及待遇等方面配套的可操作性方案，坚持先培训，后上岗，先锻炼实习，后择优选拔的育才新路子。同时，要鼓励青工树立在本工种、本岗位的效率优先意识、市场意识，培养他们肯吃苦、勤钻研的工作作风，打破年龄、学历、资格的界限，对各行业的行家里手破格使用，并制订出科学的评定办法，重点考核青工的实际操作能力以及实践与理论相结合的能力，使有一定理论基础的青工也能写出较高水平的技术论文，展现他们的才华。在开展技术青工的评聘工作过程中，要使技术青工能够与取得高学历的人才相提并论，并将他们取得的成绩作为破格晋升的考核依据。企业内部分配制度也要从分配方式上体现向有技能的技术型人才倾斜的政策，增强企业技术工种的吸引力、向心力，使他们感到学技术光荣，学技术有出路、有奔头、有前途。

　　2、留住人才

　　对于一个企业的发展来说，各个方面都非常重要的，但是我认为最关键的因素莫过于人才了，因为任何事情都是靠人来完成的，并且80%的产值是由20%有能力的人创造的，如果企业不抓住这些核心人才的话，我想，要有较大的发展可能是有问题的。我们在这里不讨论大的专业性的问题，但从几个事例来看看如何可以留住人才。

　　物质刺激：公司要留住人才确实不是一件容易的事情，当然，留住人才的方法也是很多的，物质刺激是一个屡试不爽的方法，虽然物质刺激不是最好的方法，但却是一个非常重要、最易于被人接受的方法。

　　1960年，杰克•韦尔奇以工程师的身份进入通用电气公司工作，年薪10500美圆。后来公司看他表现不错，给他涨了1000美圆，但不久，杰克•韦尔奇发现办公室四个人薪水是完全一样的，杰克•韦尔奇感到非常恼火，他认为应该得到比“标准”加薪更多的东西。他很生气，和老板谈的结果是很失望，于是他考虑另谋生路。

　　不久，杰克•韦尔奇找到了一个不错的工作，准备离开，这可急坏了杰克•韦尔奇的直接上司鲁本•古托夫。当晚，鲁本•古托夫就邀请杰克•韦尔奇夫妇共进晚餐，苦口婆心的劝说杰克•韦尔奇留下，但是杰克•韦尔奇没有同意。

　　鲁本•古托夫并不甘心，在晚餐后回家的路上，又打电话给杰克•韦尔奇：“在涨1000美圆的基础上，再涨2000美圆。”

　　天亮后的几个小时，杰克•韦尔奇出席了为他举行的欢送会，但他决定留在公司。在后来，杰克•韦尔奇很快成为了公司核心领导，带领通用电气度过危机，走出困境，走向强大。如果当初没有留住杰克•韦尔奇，通用电气的命运如何还是一个未知数，是否有今天这么牛，还是一个问号。

　　充分信任：但是，更有效的办法可能还是对人才的充分信任，敢于大胆的委派任务给他们。松下在这方面可以说是一个非常有远见的一个卓越领导者，他认为，用人固然有许多技巧，但是最重要的是信任和大胆的委托工作。通常，一个受上司信任、能放手做事的人都会有较高的责任感，所以上司无论交代什么事情，他都会全力以赴的去完成。相反的，如果管理者不信任下属，动不动指示这样，指示那样，使下属觉得他只不过是奉命行事的机器罢了，事情的成败与他无关，也不会全力以赴。对于有想法、有抱负的人才来说，可能就会离去。

　　1926年，松下派了一个到公司不到两年、刚满20岁的年轻人到金泽市去办理设立营业所事宜，这个重要的任务让那年轻人感到大吃一惊和很不安，但是由于松下的极度信任，他答应了，并且出色的完成了任务。

　　感情投入：当然，对员工进行感情投入，与员工建立合作的默契关系也是非常重要的，对于卡耐基，可以说是这方面的行家，只要他想用的人才，他都能用一定的方法攻其心，使其成为自己事业的支柱。

　　在美国南北战争时期，卡耐基以入股的方式请到了当时架桥工程技术首屈一指的天才比波，并花了很高的价钱送了比波几匹纯种好马，因为比波是个马迷，建立了他们之间稳固的合作关系。正是在比波这样的天才人物的支持下，卡耐基建立了自己最为坚实的基础——铁桥公司，而正是铁桥公司，卡耐基走向了钢铁大王的道路。