《海尔制》是一本由胡国栋著作，北京联合出版公司出版的精装图书，本书定价：109.90元，页数：384，特精心从网络上整理的一些读者的读后感，希望对大家能有帮助。

　　《海尔制》读后感(一)：走在时间前头的海尔

　　在这几年我们日常生活中用的产品里如果评选出一个国民度最高的产品，那么就应该非海尔莫属了，读了《海尔制》这本书，又加深了对海尔集团的了解。本书的作者胡国栋老师，是东北财经大学工商管理学院副教授、副院长，西安交通大学管理学院博士后，主要从事管理哲学与组织理论研究。曾任海尔集团海尔模式研究院副院长，现兼任中国人民大学企业管理哲学与组织生态研究中心学术委员会副主任，中国企业管理研究会管理哲学专委会副会长，博鳌新儒商书院“儒商导师”，国家自然科学基金通讯评委，《中国工业经济》、《南开管理评论》等期刊匿名评审专家，《管理学报》“中国企业家管理思想”专栏专家委员会委员。在《哲学研究》《马克思主义研究》《中国工业经济》《中国软科学》等期刊发表论文50余篇，其中被中国人民大学复印报刊资料转载近30篇，在管理哲学、商业模式与组织转型等领域具有丰富的培训与咨询经验。胡国栋老师这本《海尔制》用深入浅出的方法描绘了海尔集团是如何与时俱进，始终走在浪潮之前的，这里我愿意分享一些看完本书的心得。

　　一，海尔的创业创新

　　海尔一直走在创业的路上，也在不断地探索和转型，从生产电器的制造企业，到做用户交互网器的互联网企业，再到大规模个性化定制的物联网企业，这种“去海尔化”让好多人不理解，张瑞敏的回答是“自以为非的海尔文化，是什么很重要就是文化”，经常对自己提出质疑，自我颠覆。海尔的发展史，就是创业创新史。

　　自1984年至今的37年间，海尔先后启动6次战略迭代，每次战略迭代也都诱发组织结构调整与企业文化升级。海尔的组织结构从科层制到事业部制，再到平台企业和生态组织，几乎浓缩了人类现代企业组织变革的全部历程，这些变革在某种程度上是人类企业组织百年演变的历史缩影。

　　二，海尔制的框架体系

　　2019年12月，张瑞敏在海尔集团创业35周年大会上做了题为“人是目的，有生于无”的演讲报告，报告中以“随波逐流，月印万川”8个字寄托了对人单合一模式的时代性、引领性与普世性的期望。自20世纪80年代开始，世界企业学习复制以“丰田制”为代表的日本管理模式的管理移植浪潮出现了新的转向，以海尔为代表的中国企业的管理模式已经成为世界企业模仿复制的对象。

　　现在从事海尔模式研究的群体大体可以分为三类：海外知名管理学家、中国财经媒体评论人以及中国学院派教授。从上述海尔制的研究要求来看，这些研究群体均存在一定程度的问题。海外知名管理学者具有世界格局，并掌握前沿管理理论的发展动向，同时能够深入企业进行扎根研究，但是因为缺少对中国文化、中国哲学与中国企业史的深切理解，难以发掘海尔制中深层次的中国理论元素；财经媒体评论人存在欠缺理论深度与学术训练的问题；中国学院派教授的研究则容易一味地追求研究的科学严谨性，导致实践相关性不足，存在知识体系狭窄、缺乏跨学科的知识基础和问题意识，以及与企业实践较为疏离等问题。因而，海尔制的理论开发与对外输出需要构建具有学术共同体性质的研究生态，在提纲挈领的理论统合之下，进行学术资源的交互整合和开放式创新。书中提到了几点注意事项：其一，确定海尔制的研究目的，是开发合规律性与合目的性的中国管理理论，更好地指导物联网时代的企业管理实践，并向世界输出中国管理模式。其二，明确海尔制的研究思维和研究立场，是将本土智慧与世界格局、时代精神相结合，将西方前沿管理理论与中国传统管理哲学相结合，以文化自信的高度对东西方管理思想和文化进行融合性创新。其三，海尔制的研究需要增强组织性与统合性，选择多元研究方法，管理知识要覆盖从生产（科学研究）、传播（教育培训）到应用（决策咨询与复制推广）等研究生态链的各个环节。

　　走在时间前头的海尔，关于海尔的其实一切都还未完待续，写到这里的时候我旁边的音箱里正响起李宗盛大哥《和自己赛跑的人》，海尔集团一路走来，何尝不是和自己赛跑呢，也许海尔的对手就是自己，期待未来的海尔变得更好，更强！

　　《海尔制》读后感(二)：陈春花：海尔制，创新管理价值

　　如何找到新时代的价值，是今天每一个企业和企业管理者都需要面对的挑战，同时也是创新管理价值的机会。本书的写著正是基于这样一个大的时代背景，向我们呈现了中国企业面向未来管理价值创新的勇敢探索。

　　文｜陈春花

　　自泰勒于1911年提出“科学管理原理”，开启现代意义上的管理革命以来，工业化进程与企业组织实践不断演进，持续推进全球管理思想的涌现。

　　纵观百余年的管理思想史，发达国家企业管理研究与实践贡献了几乎全部的智慧火花，如在理论层面，有以弗雷德里克·泰勒为代表的科学管理学派、以马克斯·韦伯等为代表的行政管理学派、以约翰·华生为代表的管理行为学派等；在实践层面，有福特汽车公司的“流水线生产组织”，即福特制（Fordism）、通用汽车公司的“事业部制”，通用电气的“六西格玛理论”和丰田汽车创立的“精益生产”，即丰田制（Toyotaism）等模式。改革开放40多年来，在一批企业家的创新探索下，中国企业实践了“从无到有、从小到大”的建构历程，现已成为推动国家经济实力与国际竞争力提升的核心引擎，助力我国经济的快速与持续增长。

　　然而，在中国企业发展与宏观经济持续增长背后，鲜有关于中国企业自己的管理模式的总结。探索总结中国企业自改革开放以来的成长模式，真正意义上为世界管理思想的丛林贡献“中国智慧”，成为中国管理学者与企业家的一份责任。

　　向全球贡献管理智慧

　　在这一点上，海尔是最早、最有可能承担让中国企业自主管理思想走向世界、向全球贡献管理智慧重担的代表性企业之一，理由主要有如下几个方面。

　　首先，海尔拥有英雄领袖，持续推动企业乃至整个行业“由小到大，由大转强”“由跟跑到并跑，由并跑向引领”。“英雄领袖”是我对行业先锋企业领导者的一种描述，他们不仅能够引领企业成长，而且也能够促进行业进步；他们不仅具有引领企业成长的实践智慧，还有强大的责任感与使命感，为社会作出贡献。

　　正如任正非之于华为、刘永好之于新希望一般，海尔集团创始人、董事局名誉主席张瑞敏先生，带领海尔从亏损工厂逐步转型为全球最大的家电企业，推动海尔面向网络化、平台化、生态化进行组织转型，探索创新人单合一模式，持续承担发展的责任并作出贡献等。他将“企业家精神”融入海尔管理与组织的持续变革中，在真正意义上推动我国家电产业可持续发展，打造世界级品牌，为用户创造价值，为中国制造企业拥抱数字化与物联网技术、实现转型升级提供实践样本。

　　其次，海尔以“产销协同”为核心的管理模式，为全球企业管理贡献了创新增量。如何让大规模制造高效率、低成本地满足消费者需求，找到其生产与组织模式，一直是实践界与学界关注的核心命题，也是全球工业化进程的关键脉络。基于我的观察，全球工业化最具里程碑意义的组织实现与运用模式主要经历了几个阶段：第一个工业进程是实现大规模生产满足消费需求的阶段，主要是基于产品经济的供给逻辑，贡献来自福特汽车公司，我们称之为“福特制”，福特汽车公司在真正意义上通过“T型车”完成了行业主导设计，保障了企业内部生产制造的规模效率与员工的积极性；第二个工业进程则围绕满足消费者需求的大规模制造新价值来源展开，成果是受供应链驱动的制造体系，贡献来自丰田汽车，我们称之为“丰田制”，丰田汽车把企业供应链与其内部的生产制造等过程组合起来，通过员工培训体系与收益体系的建立，真正意义上实现供应链系统范畴内的精益制造，实现效率升级和更高的成本控制水平。

　　道”与“术”相结合

　　海尔当前探索的基于人单合一模式的物联网时代组织管理新范式，更深一步地触达“大规模定制”的难题，即如何实现以消费需求驱动大规模制造，本质涉及“产销协同”的核心，即利用物联网等技术架构层面的连接，精准识别、辨析、转化用户的定制化需求，并在用户的体验“场景”中实现定制化需求的创造与适配，完成供应链和用户需求的价值传递与价值共创。这是海尔模式区别于福特制与丰田制的地方，也是其贡献世界管理价值的重要启示。

　　再次，海尔建立了“共生共创，增值分享”的可持续运作机制。基于我对海尔的长期观察与跟踪，发现海尔的生态品牌战略之所以具有生生不息的生命力，其本质原因在于海尔的生态品牌战略在真正意义上实现了公司员工、供应链合作伙伴、用户等利益相关主体的价值共生，而场景驱动的体验经济模式，在真正意义上实现用户需求与生态伙伴活动的协同。

　　在需求多样化的背景下，海尔基于物联网技术制定的生态品牌战略，有效规避了产品经济时代以低成本为主的“红海战略”带来的竞争困局，服务经济时代以差异化为导向的“蓝海战略”带来的短期获利与持续成长限制，转向以价值创造为基础的“黑海战略”，以创造边际效益递增的生态价值，来实现共创多方共赢。基于这一价值共创机制，海尔定位于“增值分享”，有效引领生态各方实现价值增收，引导生态整体健康与可持续发展。

　　最后，海尔制是按照管理整体论的系统性管理思想创建的。中国向世界管理思想丛林贡献企业管理智慧的重要限制在于，许多中国企业的成长经验更多依赖于特定的管理“术”，如基于发展政策的套利战术、在行业高增长周期的早期进入，以及制造大国的低成本人力资源与规模效率等。然而，海尔制真正意义上贡献了一个“道”与“术”相结合的体系，也即整合了战略（物联网商业模式）、哲学（水式管理哲学）、组织（链群生态组织）、激励（创客合伙人）四大子系统，同时包含创新创业的文化基因、赋能平台与财务驱动工具等，由此建构形成海尔制的理论体系，完整地输出海尔的管理模式，系统构建海尔制的哲学思想、管理系统以及工具方法。

　　以上四个方面，足以说明海尔管理模式是中国管理实践的重要结晶，为向全球管理思想贡献中国智慧提供了机会与条件。作为阐释海尔管理模式及其创新探索的重要著作，《海尔制》一书全面跟踪了海尔成长的历史全景，系统阐释了海尔管理实践的典型经验，并建构了体系化框架来解析海尔制，为读者理解海尔的管理智慧提供了重要启示。作者胡国栋老师为了更好地研究海尔制，承担了在海尔模式研究院的研究与行政工作，深入海尔的实践过程之中，在充分掌握一手资料的基础上，更以专业的管理研究视角，对海尔制进行了全景般的诠释，所以在这本书中，读者既能感知到实践的鲜活感，也能体会理论的严谨性。

　　达沃斯世界经济论坛主席克劳斯·施瓦布先生曾送给张瑞敏先生一本亲笔题词的《第四次工业革命》，其中写道：“致我一直尊敬的张瑞敏先生，在您这样杰出的领导力之下，我们共同进入第四次工业革命时代。海尔堪称传统大企业，却一直在转型中，您成功地抓住了互联网、物联网以及网器。这些新时代科技产物的价值，从而让海尔的价值链不断往上攀升，保持企业持续繁荣。”我想这个评价也同样适合“海尔制”。如何找到新时代的价值，是今天每一个企业和企业管理者都需要面对的挑战，同时也是创新管理价值的机会。本书的写著正是基于这样一个大的时代背景，向我们呈现了中国企业面向未来管理价值创新的勇敢探索。

　　张瑞敏说：“如果跟得上就是最好的时代，如果跟不上就是最坏的时代。这是一个必须自我颠覆的时代。”阅读本书也是如此的过程，我们必须颠覆自我已有的管理经验，超越自我原有的管理认知，才能够迎来属于自己的最好时代。

　　（作者为北京大学王宽诚讲席教授、国家发展研究院BiMBA院长）

　　《海尔制》，胡国栋著，湛庐文化出品。本文为该书“推荐序”。

　　《海尔制》读后感(三)：海尔教给我们，如何与最聪明的人共同进化

　　1959年沃尔沃汽车发明三点式安全带并向全行业无偿分享该专利。世界上最安全的标准形式是尼尔斯·柏林发明的三点式安全带，就是我们现在所认识的安全带，它通故宫束缚肩膀和腰部保护整个身体的安全。

　　尼尔斯·博林在受雇于沃尔沃汽车期间发明了安全带。后来，为了安全，沃尔沃免费向其他生产商提供了三点式设计，之后，不到十年1968年美国规定所有新车都要安装安全带。

　　这是我在看到胡国栋教授的《海尔制》这本书时首先想到的一个小故事。

　　这本沉甸甸的书拿在手里，学习了一个礼拜，要说消化有点不切实际，只能说大致粗略地看了一遍。有几点对我震撼颇大。以下，我就自己的理解罗列几点关于本书提到的理念和观点。

　　先说一下作者胡国栋是东北财经大学工商管理学院副教授、副院长，西安交通大学管理学院博士后，主要从事管理哲学与组织理论研究。

　　他曾任海尔集团海尔模式研究院副院长，现兼任中国人民大学企业管理哲学与组织生态研究中心学术委员会副主任，中国企业管理研究会管理哲学专委会副会长，博鳌新儒商书院“儒商导师”，国家自然科学基金通讯评委，《中国工业经济》《南开管理评论》等期刊匿名评审专家，《管理学报》“中国企业家管理思想”专栏专家委员会委员。

　　在《哲学研究》《清华管理评论》《中国工业经济》《中国软科学》等期刊发表论文 50 余篇，其中被中国人民大学复印报刊资料转载近30篇，在管理哲学、商业模式与组织转型等领域具有丰富的培训与咨询经验。

　　01 首次将“人单合一模式”提炼升华为“海尔制范式”

　　《海尔制》是首次对海尔制的逻辑体系进行较为系统的梳理。

　　海尔制想让每个人都可以在企业组织中独立创造，为每个小微和创客提供一个可以自我试错和探索新物种的平台，再通过重塑组织结构将组织绩效、员工自我实现和用户个性化需求有机融合，追求共创共赢的生态红利。

　　海尔第二届人单合一国际论坛,率先引爆物联网范式与首届不同,本届论坛围绕主题“人单合一—— 物联网时代全球首个引领的模式”。人单合一模式首次提出时间是2005年9月20日,已成为国际权威机构和学者认可的具有时代性、社会性和普适性的物联网时代管理范式引领者。

　　人单合一模式国际论坛,致力于互联网和物联网时代管理模式的创新研究和传播,率先开启互联网、物联网管理模式研讨的先河。人单合一模式在跨行业、跨文化复制方面成效斐然,吸引全球的管理学者、商学院、企业家关注和研究,并获得高度认可,被认为是第三次工业革命以来首创的颠覆性管理模式，它引领引爆物联网时代的商业模式与管理范式。

　　中国工信部旗下媒体《中国电子报》认为，人单合一管理模式必将成为新的“中国模式”的一部分。

　　02 海尔制是继福特制、丰田制之后管理思想史上的第三次管理革命

　　1999年，“物联网之父”凯文·阿什顿首次提出“物联网”的概念。在2016年天津举办的夏季达沃斯世界经济论坛上，海尔集团首席执行官张瑞敏探讨了论坛创始人施瓦布的书《第四次工业革命》，探讨企业“不改变就灭亡”的宿命。

　　物联网时代，企业不应再是有围墙的花园，而应该是一片热带雨林。热带雨林不会死亡，是因为它是一个生态系统，它能够繁衍出新的物种而生生不息。

　　物联网时代在人类进化史上如何定位未为可知，但可以明确的是，物联网时代的企业要变成生态圈，物联网时代的组织要变成自组织，物联网时代的管理要变成人单合一。

　　在过去，全世界的企业都在学习以效率为中心，通过标准化流水线来提升组织有效性的福特制，追求快速推出单一的、低价的产品，或是学习以柔性制造、精益生产来提升组织应变性和敏捷性的丰田制，追求快速推出多样的、低价的产品。

　　这些管理制度已经不再适用当下万物互联的数智时代，现在人们追求的不再是低价，而是个性化定制和优质的用户体验，员工也不再安于追求经济报酬，而是价值创造和自我实现，海尔制应运而生，它顺应时代趋势，是面向未来的生态管理范式的新形态。

　　03 海尔首创“三生”体系在黑海战略的实施

　　詹姆斯?卡斯在《有限与无限的游戏》中曾有过两句话：“有限的游戏以取胜为目的，而无限的游戏以延续游戏为目的。无限的游戏不能有终点，所以它无法重复。”

　　海尔所探索的“三生”实际上就是在进行一场无限的游戏，因为其以用户为核心，而用户的价值永无终点，因此在海尔的探索之路上，没有成功的终点，只有不息的变革。

　　那么“三生”是什么？他包括生态圈，生态收入和生态品牌。

　　生态圈是物联网时代共享经济的体现,意味着企业与用户之间的关系从价格交易升级到了价值交互,企业与利益攸关方的关系从商业博弈升级到了共创共享。

　　生态收入是社群经济在物联网时代的体现,它颠覆了传统企业的边际收益递减规律,可以实现边际收益递增。

　　生态品牌是物联网时代企业综合竞争力的体现,它区别于产品品牌和平台品牌囿于产品和企业自身发展能力的评价标准,更看重的是孕育企业未来发展的潜力。

　　人单合一模式正引领世界管理潮流，我们正在证明中国企业管理模式可以成为走向世界的管理模式。物联网时代在人类进化史上如何定位未为可知，但可以明确的是，物联网时代的企业必须变成生态圈，物联网时代的组织必须变成自组织，物联网时代的管理必须变成人单合一。

　　04 说在最后

　　这本书共分为5个部分，全面跟踪了海尔成长的历史全景，系统阐释了海尔新提出的生态战略及其哲学体系、组织架构、实施路径和赋能体系。

　　正如《道德经》所言，万物负阴而抱阳，冲气以为和。海尔关于生态的探索即是在不断自我否定中前行，颠覆旧事物，而创造新事物。

　　海尔制是时代的产物，就像福特制与丰田制一样，但它不是福特，不是丰田，更不是稻盛和夫的京瓷，它来自于东方，来自于物联网时代的中国。这不正是向死而生的海尔给到我们的启示吗？

　　《海尔制》读后感(四)：海尔制：如何用人单合一模式，开启物联网生态管理的窄门

　　如果跟得上就是最好的时代，如果跟不上就是最坏的时代。这是一个必须自我颠覆的时代。 ——张瑞敏在物联网、大数据、云计算、人工智能和区块链等新技术的驱动下，人类进入了万物互联的数据时代。我们已经体会到，人、物和事件正融为一体，虚拟与实体混合了起来，人类活动的角色、关系、机理、组织方式正在或将发生巨大的改变，生态管理已经日渐成型。在此背景下，以效率为中心，通过标准化流水线来提升组织有效性的福特制，以及通过柔性制造和精益生产来提升组织应变性和敏捷性的丰田制，都难以适应和满足复杂有机系统的管理需要。

　　海尔制顺应时代趋势，是面向未来的生态管理范式的新形态，也是中国企业自改革开放以来的成长模式，真正意义上为世界管理思想的丛林贡献“中国智慧”，是最早、最有可能承担让中国企业自主管理思想走向世界，向全球贡献管理智慧的重担的代表性企业之一。

　　管理哲学与组织理论研究专家胡国栋老师，曾任海尔集团海尔模式研究院副院长，在对海尔模式研究深耕10余年后，写成了《海尔制：物联网时代的新管理范式》，以海尔的创业史和发展史为线索，系统阐述了海尔制的框架体系、哲学思想、商业模式，让读者领略海尔制作为物联网时代的新管理范式的全貌。

　　01 海尔制：什么是“人单合一”模式

　　生态管理中人和领导的作用主要经由“愿景＋使命＋价值”“布局＋网络组织”“博弈策略＋在线干预”来实现，管理的目标主要是创造“生态（共享＋共生＋系统）红利”。基于这样的背景，海尔制的“人单合一”模式，适时而生，是继福特制和丰田制后又一时代产物，是管理思想史上第三次企业管理革命的产物。

　　所谓“人单合一”，从字面意义来解释，可以理解为：“人”，指企业员工；“单”，指用户价值；“合一”指员工的价值实现与所创造的用户价值合为一体。也就是说，每个员工都要直接面对用户、为用户创造价值，并在为用户创造价值的过程中，实现自己的价值分享。

　　“人单合一”模式下，企业员工不属于固定的岗位，其岗位和岗位价值因用户价值而存在，即有“单”才有“有”。在这种模式下，员工以创业者和企业动态合伙人的身份，参与市场竞争，让每个人都成为自己的CEO，拥有现场决策权、用人权和分配权，从而让员工树立牢固的“抢单”意识，每一笔订单、每完成一项任务都是员工自己“抢”来的，而不是上级分配的。

　　因此，“人单合一”有一个显著的特征，即“竞单上岗、按单聚散”；“高单聚高人、高人树高单”。人单合一的“合一”即通过“人单酬”来闭环，每个人的薪酬来自用户评价、用户付薪，而不是上级评价、企业付薪，树立“我的用户我创造，我的增值我分享”的理念。

　　在管理指导思想层面，人单合一模式以用户为中心、以战略创新为导向，开创性地把以人为本的管理思想往纵深发展，更加突出个人和自主经营团队的主体地位，推动企业经营活动持续动态升级，实现企业、员工、顾客的互利共赢。

　　在管理实践层面，人单合一模式彻底抛弃传统管理模式下的科层制，让员工从原来被动的命令执行者转变为平台上的自驱动创新者；创业员工并非局限于企业员工，而是生态圈的概念。

　　2019年1月16日，在海尔的创新年会上，张瑞敏明确了“2019年人单合一成为世界级物联网模式”的目标。因为物联网是在移动互联网之后的下一个重大经济活动，第四次工业革命的动力就是物联网。

　　张瑞敏强调，物联网最重要的是“用户传感器”，而非“产品传感器”。在物联网时代，物联网不再以人作为唯一的连接中心，物与物的自主互联在一定程度上确保了传递内容的客观性、实时性与全面性，这一特征容易让企业步入一个误区，就是过分注重“产品传感器”的功能。

　　如果没有用户传感器，企业不知道用户是谁，就无法持续挖掘用户的个性化需求。“人单合一模式”深入挖掘并发展中国传统文化，与西方管理思想融合，有效解决了制造“用户传感器”的问题。物联网之父凯文·阿什顿认为，以用户为传感器的海尔，随时可以接收到用户传递出来的情感，用户和海尔一起，把海尔的产品与用户的使用场景融合起来。

　　02 学习海尔制，已经成为世界级企业的新风向

　　2020年，新冠疫情打破了全球企业的常态化经营环境，大小企业均要在突如其来的非连续变化中寻求生存之道，公司的管理模式面临前所未有的挑战。例如，2020年8月，日本第二季度国内生产总值较上一季度环比下滑7.8％。

　　受疫情防控影响，日本本土的52家上市公司接连开始大规模实施“提前退休或自愿退休”动员计划以削减企业成本，日立、东芝、松下电器、三菱等大型企业中申请提前退休的人数远远超过了企业原计划人数。

　　以终身雇佣制见长，注重高关系认同和高福利报酬的科层制组织结构如同顽疾一样长期困扰着日本企业，在新冠疫情冲击下更是暴露出很多问题。与之不同的另一番景象是，在新冠疫情期间日本家电行业一片惨淡的局势下，海尔的销售额逆势增长21％，冷柜在日本市场一度打破三菱不可动摇的地位。

　　人单合一模式引起日本企业的重视和复制，2020年4月，富士通在欧洲就开始实践人单合一的小微组织模式。6月，日本驻中国青岛总领事井川原贤来访海尔总部，表示人单合一模式非常值得日本企业学习。

　　2020年，被海尔并购的美国GEA和日本三洋电机，通过实施人单合一模式，均在市场上获得有效增长。

　　03 “人单合一模式”的主要贡献

　　海尔的“人单合一模式”受到世界各大企业的欢迎，主要原因有4点。

　　第一，解决了大企业病。现代企业集团随着规模增长，出现内部机构臃肿、人浮于事和效率低下等问题，致使其对外部环境变化反应迟钝，缺乏创新能力和响应速度。为解决大企业病，海尔的做法是“拆分”，即把规模庞大的集团公司拆分成若干个独立、灵活运行的小微公司，用张瑞敏的话来说就是“把航母变成联合舰队”，直接从组织结构本身动手，有效解决大企业病的组织问题。

　　第二，实现数字化重生。在物联网时代，管理是技术变革的底层逻辑和基础条件，无论企业是否进行技术变革，管理的数字化转型都不可避免。数字化生存已经是现代社会中以信息技术为基础的企业的新生存方式，2020年中国的数字经济规模超过39万亿元，占GDP比重的8.6%，成为经济高质量发展的重要支撑，预计到2030年，这一比例将会高达77%。

　　传统企业的数字化转型成为时下热点，Thinkers50的联合创始人戴斯·狄洛夫说过一句话：“海尔，或许是我们遇到过的唯一一个持续不断进行转型和变革的公司。”对于企业转型路径问题，海尔选择的是一条以管理模式创新为主，技术创新与管理模式创新同时推进的全面升级之路，运用物联网技术实现产品与组织的智能升级，实现用户全流程价值交互的数字化管理，由一家传统的家电制造企业转型成为一家物联网生态企业。因此，海尔在数字化管理转型与产业升级方面的经验，十分值得传统企业学习。

　　第三，有效的跨界竞争与系统性风险防控。物联网时代，企业的经营环境越来越复杂多变，基于核心竞争优势的传统战略理论面临着挑战。企业的战略规划总是建立在特定的稳定环境基础之上的，而这个条件在“灰犀牛”与“黑天鹅”事件频现的当代社会，可能逐渐消逝，任何“决定论”与“真理论”认知框架下的战略规划都难以经受住时间的考验。

　　面对这样的挑战，海尔选择的路径是彻底变革组织，将企业由“有围墙的花园”，转变为各种新物种自涌现的生生不息的“热带雨林”。海尔模式给人们带来的启示是，避免不确定性环境下的激烈竞争，最好的办法是由竞争思维转向共生思维，由零和博弈转向共创共赢，跨越行业边界主动向生态系统方向发展，拆除企业与行业间的防护墙，形成非线性、自组织、自进化的动态能力。

　　第四，保证高不确定性环境下员工的持续激励。在竞争日益激烈的不确定性环境下，创新成为管理的核心职能，具有创新能力的核心员工是企业最重要的资源。传统的基于零和博弈的劳资关系与基于管控思维的人员激励模式，在面对如何激发多数人的创造力并使这种激励持续下去的问题时，显得“捉襟见肘”。在“经济人”假设及个人利益最大化原则的支配下，劳资双方在劳动过程中通过行为博弈逐渐形成一套恶性对抗的丛林法则。

　　基于这样的现实，企业未来在进行劳资关系治理时必须转变传统零和博弈逻辑，确立劳资双方协作共享、相互支撑、互助互利的合作逻辑，通过控赋权来支持员工自治。为此，合伙人制度、员工持股制度、阿米巴经营模式等各类新型劳资关系与员工激励模式逐渐在世界各地的创新型企业中出现。

　　海尔在员工创新创业能力激励方面，做得更为彻底，直接提出“人人创客”的口号，实施基于共创共享这一合作逻辑的创客合伙人激励与约束机制（简称：创客制）。海尔的创客制是在不改变企业现有产权性质的基础上，顺应物联网时代的要求，为激发全员创客创新活动而设计的创新机制，有效解决了员工的动态激励与持续创新问题。

　　04 推荐阅读《海尔制》的理由

　　管理思想是时代的产物，管理学里没有像自然科学那样横亘古今、放之四海而皆准的真理与规律。作为一门以解决问题为导向的应用学科，管理学必须与时俱进，企业的管理活动必须解决和迎接时代提出的问题与挑战。

　　就如西安交通大学管理学教授在推荐序中所言：“我曾经研究分为三类：竖篱笆桩子、编篱笆、修补篱笆。当前在学术GDP的驱动下，有太多的修补篱笆式的研究。而当下的范式革命和各种颠覆性的管理实践，更有利于系统性和原创性的理论发展，换句话说，我们应敢于做竖篱笆桩子的研究。”

　　《海尔制》就是这样一本书，结合海尔的创新创业史，暗合了海尔敢于跟着未来趋势需求走，跑赢变化，冲在世界前列，成为引领者的逻辑，在模式探索和管理实践上不畏人言、逆俗生存和持续迭代，给世界创造了独特的样本。

　　亦如著名管理学教授陈春花所言，首先，海尔拥有英雄的领袖，持续推动企业乃至整个行业“由小到大，由大转强”“由跟跑到并跑，由并跑向引领”。其次，海尔以“产销协同”为核心的管理模式，为全球企业管理贡献了创新增量。再次，海尔建立了“共生共创，增值分享”的可持续运作机制。最后，海尔制是按照管理整体论的系统性管理思想创建的，真正意义上实现了“道”与“术”相结合的体系，整合了战略（物联网商业模式）、哲学（水式管理哲学）、组织（链群生态组织）、激励（创客合伙人）四大子系统。

　　海尔管理模式是中国管理实践的重要结晶，为向全球管理思想贡献中国智慧提供了机会与条件，作为阐述海尔管理模式及其创新探索的重要著作，《海尔制》跟踪了海尔成长的历史全景，构建海尔制的理论体系，完整输出海尔的管理模式、哲学思想，同时将海尔创新创业的文化基因、赋能平台与财务驱动工具呈现给读者，系统阐述了海尔管理实践的典型经验，并构建了体系化框架来解析海尔制。

　　本文主体内容源自《海尔制》，湛卢文化出品，作者：胡国栋