《创新力：从思维到能力的企业增长之路》是一本由混沌学园著作，中信出版集团出版的假精装图书，本书定价：68，页数：376，特精心从网络上整理的一些读者的读后感，希望对大家能有帮助。

　　《创新力：从思维到能力的企业增长之路》读后感(一)：第一次如此深刻的解读“创新力”的书

　　一口气读完，对书中关于“创新”的观点大为震撼。中国这个时代需要创新，企业的创新需要人才，人才需要创新思维！创新思维是这个时代的人必须要具备的。培养创新思维也有一些方法在书中都有提及，但更多的需要结合实践去调整和摸索。

　　很少有一家机构对创新研究的如此深入和专注。企业增长、个人成长都推荐。

　　《创新力：从思维到能力的企业增长之路》读后感(二)：创新在于思路、人、细致的观察和执行力

　　在商贸和市场行为中，一个流程，在从A到B的环节中，普通人认为就是一条直线，并会遵循这种规律，一直持续下去。但是有些人就会仔细观察从A到B的过程中，是否还有另外需要关注的点，并且挖掘、细化，很可能会产生A1、A2…等环节，而这些环节的产生都可以产生效益和利益，简单说来，这些人都可以称之为创新者。

　　近十多年来，创新这个词出现的频率已经越来越多，从刚开始出现在人们的视野到如今动不动就“创新”的各种活动，已然完全偏离了原本创新的含义，可以说创新、团队、赋能等几个字已经用烂了，毫无新意可言。但其实，尤其是对于创新来说，其中包含的是一种思想、一种奇思妙想、一种带有发明性质的大冒险。

　　由混沌学园著作的《创新力：从思维到能力的企业增长之路》是一本专注于解读创新发展的内涵以及思路、思维的作品。

　　创新有想法，但也有误区。要了解创新的本质和价值，特别是现代社会的发展日新月异，原来三百六十行的说法早已不符合实际情况的发展，各行各业都催生出多样化的一些中间产业创新点，整个社会一派欣欣向荣的景象。创新并不是一帆风顺，过程中必然具有很大的挑战性，需要细细打磨，认真梳理，分析出独到的那个“关键点”并且一击制胜。

　　尤其是当今社会，数字化代表一切，能够依托数字化进行的产业创新、企业创新、产品创新，都拥有着足够的生命力。创新是时代的一种不可阻挡的力量，推动着社会向前发展，代表了人类智慧和文明的最高体现。

　　当然，在这个过程中，人是最为关键的因素。执行力、创新型组织的力量，如何积聚人才和力量，创建创新文化和能力，最终的目的是由一个想法、一个点子、一个观察到最终的成果输出，每一个步骤都是缺一不可的。

　　混沌学园长期致力于科学创新的研究，非常了解国内一些企业和个人对于创新的误解以及走向弯路。书中提到了很多建设性的学习方法和理解思路，可以帮助企业和个人在创新道路上的误区，从认识上首先要明确创新的内涵，而不是盲目开展纸面或者是面子工程、形象工程。

　　《创新力：从思维到能力的企业增长之路》读后感(三)：创新是旧要素的新组合

　　首先要肯定的是，这本书值得一看。因为的确写得深入，甚至可以说单单从封面上的书名“创新”两个字，完全看不出书中的内容会这么丰富而深入、专业。从什么是创新，到创新力，再到创新的思维能力，再到生物科学的发展角度去解剖人类的发展和创新的关系，可以说是一本具有科研气质的书，我甚至觉得这个书名配不上书的内容，应该把它做成一本科普向的学术书最恰当，因为真的很学术，很高端。

　　当然，书中也有比较接地气的内容，毕竟还是围绕创新为首要目的的一本书。作者的观点有很多让人有共鸣，比如作者说到的，创新并不是一味地去追求头脑风暴。这让我想到之前待过的几家公司，几乎每天都要来一次例会，并且我们老板都要在例会上让我们进行所谓的头脑风暴。这种方式一开始可能有用，但时间久了可能会适得其反，因为其实这是一种强制性的去激发员工找点子的行为，本质上是一种工具性的压榨，早晚会把人榨干。

　　其次，书中说到的一些公司会试图创造一种开放、轻松、活泼、宽容的环境，拿谷歌为例，以此来让大家在这种自如的环境中生出灵感。对此想说，国内的公司几乎找不出这样的，而大多都是相反的沉闷、压迫感巨大的公司，尤其在互联网新兴企业，员工被压榨到三十岁就不能再用，因为一般都由于巨大的工作压力身体已经出问题吃不消。老板们要的也不是什么创新。

　　书中说创新不是要去头脑风暴，不是要去思维发散，不是创意越多越好。创新不是随机去找的，随机不会带来价值的增加，反而可能会出现相反的结果。对此也比较认同。想起之前公司的HR和领导层，几乎每个月都会想出一些新花招来给员工施压，比如每周考试，业绩考核，不达标就会被批评。在老板眼中，这也是对的，老板也只会想着给员工加压，并且通常还是一种让马儿跑又不给马儿吃草的思维。结果就是最后员工辞职，公司大换血，整个公司像流水线，留不住人。所以要再次强调，国内大部分的老板思维是非常局限的。

　　经济学家熊彼特在《经济发展理论》里说的那句话很有道理：创新是旧要素的新组合。其实从现在互联网行业早就可以看出这一点。马化腾和李彦宏当初剽窃国外的msn和谷歌并且在国内成为霸主就是很好的例子。包括书中提到的雷军，其实都是从别人先有的基础上再自己去做，这其中有创新吗？从核心上说其实没有，所谓的创新都是非常微小的。就像圣经里说过一句话，昨天的太阳和今天的太阳没有区别。不过书中从生物学的角度去挖掘人类创新，我还是觉得非常有趣，至少在人类学这方面的知识可以给人不一样的视野。

　　《创新力：从思维到能力的企业增长之路》读后感(四)：组织难题：为什么难创新？

　　在传统的大型组织中，创新是很难生存的，这不是创新的问题，也不是组织的问题，而是创新和组织从一开始就难以相容的问题。 从根本上讲，传统组织的科学管理模式被设计出来的目的就是避免创新，避免改变的。对于大部分组织来说，创新根本不会发生。因为不改变，就不会有创新。

　　文源：《创新力：从思维到能力的企业增长之路》2021.11中信出版

　　作者：混沌学园

　　创新与传统组织模式有三大根本冲突，我们必须要看到、理解和正视这三大冲突—财务冲突、管理冲突和心智冲突。

　　企业是要赢利的，企业组织需要保证财务收益，控制成本和风险。创新从行为上看，就是改变。改变带来的挑战，是风险。一旦改变，那么必然会带来投入和消耗，包括人财物的投入、时间的投入，还有心智的投入。

　　改变当然也会创造价值，但价值可能增加，也可能降低。而且，投入是马上发生的、确定发生的，但价值改变是滞后的、不确定的。

　　从企业的财务角度讲，创新意味着先投入后产出，投入很明显，产出不确定，有可能挣钱，更有可能赔钱，有明显的财务风险。所以，每个企业的财务部门一定是最反对创新的，因为创新与财务人员的职责正好对立。

　　创新一开始就在组织中有一个明确的、有影响力的对手。这不是财务的问题，是组织设计的问题。

　　现代企业的资源投入和管理，是为确定的、短期的、可见的投入产出而设计的。

　　现代企业所应用的管理体系，本质上是两大目标，配套两大系统。

　　行政管理系统，会在组织中做降本增效，建立流程化、制度化、标准化的运行体系。行政管理做得好，企业会展现出有秩序、有效率、错误少等优势。行政管理做得不好，企业就会显得很乱。行政管理还能够保护企业自身，避免不必要的消耗和损失。

　　所谓市场价值，就是企业给市场输出的价值，简单理解就是企业的产品对于消费者来讲有什么用。目标管理，会确定企业的价值主张，并力求稳定输出符合价值主张的价值。

　　传统管理体系蕴含在企业各个部门、各个层级中，它形成了一套稳定维护效率和价值主张的系统。系统中的每个管理者也需要行使管理职责，确保管理系统发挥作用，每个人都训练有素。

　　行政管理和目标管理，要应对和防范的正好就是创新带来的变化，由投入、消耗带来的效率变化和由创造性带来的价值变化。

　　比如，某员工发现工序中有个地方不够好，如果他要动手去改，那么就与已经确定下来的流程相冲突，停下生产线或工作导致效率下降，这些都为原有的效率管控体系所不容。这就是典型的行政管理与创新的冲突。

　　再比如，某员工发现了市场上有新需求，公司可以推出对应的创新产品。但是，一旦这样做，可能让老产品的价值发生动摇、改变甚至颠覆。这样对原有价值体系和团队都会带来冲击，可能会受到原来产品体系整个部门甚至公司的反对。

　　总之，现代企业用的传统管理体系，是为“不创新”的安全稳定而设计的。

　　企业创新最直接的目的是获得增长，这是所有企业的首要战略目标，而增长有两种性质：

　　企业级增长：基于连续性的保护性思维，企业的隐含假设是连续性，重点在于管理和延续。

　　市场级增长：基于非连续性的破坏性思维，市场的隐含假设是非连续性，重点是创新与破坏。市场不会保护谁，谁顺应时代创造更大价值，谁就能发展；谁落伍于时代，不能创造价值，谁就面临被淘汰的局面。将市场的创造性破坏模式引入企业的模式，就是第二曲线式创新。

　　第二曲线思维模型扑克牌 图源《创新力：从思维到能力的企业增长之路》2021.11中信出版

　　熊彼特说：“‘创造性破坏’主要不是通过价格的竞争而是依靠创新的竞争实现的。每一次大规模的创新都淘汰旧的技术和生产体系，并建立起新的生产体系。”

　　第二曲线不是第一曲线的延续，而是另起一条新的S曲线。由于不在同一条曲线上，中间不是连续的，第二曲线的创新也就是非连续性创新。

　　比如，字节跳动的第一曲线是新闻领域的今日头条，第二曲线是短视频领域的抖音。再比如，微软的第一曲线是PC操作系统和软件，第二曲线是企业级云计算服务。

　　企业基业长青的具体方法论是“守正出奇”，从管理和创新两方面入手。

　　“守正”是指企业要对第一曲线进行管理，应尽量延长第一曲线的“生命”，以应对既有市场，相对保守一些也没有关系，规模越大越好，收入越多越好，推迟“极限点”可能出现的时间。

　　“出奇”则是指企业在对待第二曲线创新时，一定要积极进取，通过对第二曲线的扶持，以应对新兴的市场机会，为企业赢得全新的增长空间。

　　更加难以逾越的，是人心的冲突。用混沌学园常说的思维模型，就是组织心智。生活中，我们60%的心智模式是习惯化的。

　　组织也是一样，团队中有60%的行为都是习惯化、程序化的。这种整体默认的思维方式，我们称为组织心智。一般来说，它可以提高决策效率，降低沟通成本。但是组织心智一旦成形，想改也是非常困难的。众多人都已经习以为常的心智模式，比单个人的心智模式要僵化得多。

　　创新的出现，就会带来对组织心智的冲击，已经习惯于既有体系的众人自然会产生不适和抵触。创新改变所带来的问题会被放大，潜力会被大家忽视，新业务所面对的未知会被拿来与老业务的已知比较。新生的改变会被大家已经固化的组织心智埋葬。在一个组织中，当某件事情在人心中被埋葬，它是不可能有活路的。

　　总之，创新之所以在组织中难以生存，是因为原来的组织模式是基于确定性的。从底层的理论根基，到设计的目的，都与创新所需要的条件相背离。可以说，原有的组织模式和它的理论基础，都过时了。

　　“75%的组织转型以失败告终，实现自我突破的少之又少。”业界也有个通俗的说法：“不变等死，变了找死。”企业转型到底难在何处？

　　其实，难点并不在于转型的具体招式，而在于组织的心智模式，简称“组织心智”。

　　组织心智思维模型扑克牌 图源《创新力：从思维到能力的企业增长之路》2021.11中信出版

　　心智模式通常都是隐晦不明、无法言传、深藏不露的。人类的心智模式是根深蒂固存在于我们大脑中的思维和决策模式，它自动运行，无所不在，一旦形成，很难改变；组织同样也存在一套默认的思维和决策模式。

　　组织心智是一把双刃剑，好处是在组织处于连续性发展阶段时，可以提高决策效率，降低沟通成本，并且大概率是正确的。但一旦组织形成固定的心智模式，就会形成既有路径依赖，陷入放大成功经验的惯性思维模式，企业决策者总是或只能看到自己想看到的东西。

　　组织心智是组织创新变革的最大障碍，它会导致组织的思维遮蔽，在新事物出现或者不确定事件发生时，表现出盲目、不知所措。

　　克里斯坦森在《创新者的窘境》一书中说：“组织通常更擅长在一个恒定环境中执行自我维持性的任务，而非应对重大变革。它们更擅长沿着一成不变的方向实施变革，而非执行其他类型的变革。”所谓“一成不变的方向”，正是组织心智的体现。任何一个企业都擅长走在自己熟悉的道路上，而非应对“第二曲线”的重大变革，这便是大多数企业转型失败的根源所在。

　　打破组织心智，建设创新型组织，克里斯坦森教授提出了组织心智的RPV框架。

　　资源（resource)：指公司具有的资源，包括设备、技术、产品、现金、人才等，最重要的就是人才，人才中最重要的是领导人才，而组织心智多半取决于领导人才的心智。

　　流程（process)：管理中有两大工具—流程、KPI（关键绩效指标），流程=提高效率=排斥变化。如果某个流程定义了完成某项特定任务的能力，就等于同时定义了无法完成其他任务的能力。

　　决策价值观（value)：商业组织通常的默认决策就是财务指标——盈利、收入、毛利率等，背后的价值观是：原来的是安全的、可见的，也是对的。创新则需要引入不同的文化价值观，是新时代背景下每个企业都多多少少需要塑造的。

　　组织心智这个模型的关键作用就是，让我们意识到组织内任何一个人的思维都会被组织固有的心智模式局限，以及从哪些角度可以去识别这些局限：资源、流程、价值观。当我们能够意识到并识别到组织心智带给我们的局限，我们就更容易向内归因去找到那些在组织内所固有的“隐含假设”，这些隐含假设在无形之中限制了我们思考。

　　一家健康成长的企业就像一座生机勃勃的花园，一些植物正在萌芽生长，另一些正在开花结果，还有一些则在枯萎凋谢，而整个生态系统永生。与之对应，企业中也包含三个层面的业务：核心业务、成长业务、新兴业务（种子业务）。

　　核心业务是公司的粮仓和现金流来源。例如小米手机之于小米，运营商业务之于华为，iPhone之于苹果等。强健有力的核心业务有助于构筑公司业务的主航道或生态系统，在一个充满活力的组织中，新的人才会涌出来，新的业态会创出来，新的增长会冒出来。

　　成长业务增长迅猛，处在极速奔驰的赛道上。它专注于市场份额的增加，有望在短时间内超越核心业务，成为公司新的增长引擎。例如，消费者业务之于华为，抖音之于字节跳动，微信之于腾讯。成长业务是核心业务处在盛年期孕育的，这发生在核心业务遭遇极限点之前，也体现出公司的前瞻性和充足的组织活力。

　　新兴业务也称为“种子业务”，它处于孵化期，带有很大的不确定性。一些大型公司和行业领头羊，往往通过内部创新、内外部协同创新、投资等方式创造未来，对有潜力的种子业务进行筛选和资源倾斜。例如，2020年，腾讯一共投资了163家涉及多个行业的初创公司，投资总额超过120亿美元。值得注意的是，腾讯更愿意保持小股东身份，避免直接插手所投资公司的管理。

　　充满活力的组织需要有充盈创新力的员工，包括决策团队、领军人物、核心班子（如创始团队），且有足够的创新人才充足率。创新型组织还必须具备让人才涌现出来的机制。同时，企业HR（人力资源）团队要成为战略圆桌会议上的重要一员，帮助公司培育创新的土壤和气候。

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