1988年，21岁的杨文俊中专毕业进入伊利，牛根生当时就是他所在的车间主任。几年后，牛根生升任副总裁，他接任车间主任。2006年2月，这一幕重演：牛根生辞去蒙牛总裁职位，杨文俊出任蒙牛总裁。

牛根生的用人标准是：“有德有才，破格录用；有才无德，限制录用；无德无才，坚决不用。至于德重要还是才重要，我认为，如果才气很大、德性不好，对企业的破坏性可能就非常大。一个人智力有问题，是次品；一个人的灵魂有问题，就是危险品。”

一年以前，杨文俊还是一个陌生的名字，不过他却一直是创造蒙牛奇迹最主要的执行者。他是蒙牛最早的九位创业元老之一，创造了蒙牛液体奶全球销量第一的纪录，“蒙牛酸酸乳超级女声”这样的营销风暴亦是由他发起。

一直隐身牛根生背后的杨文俊长着一副娃娃脸，与“老牛”饱经沧桑的面孔形成鲜明的对比，个性上他也比牛根生温和很多。不过从穿着上他们有一个共同点，两个人所戴的领带都是“蒙牛”牌：绿色的底，上面印着四五头小奶牛，一条白色的奶河顺着领带自然流下。绿色领带本来就少有人佩戴，而且无论搭配任何西装、衬衫都用同一条领带，这本是穿衣大忌，但是牛根生与杨文俊却毫不在意，因为这条“蒙牛绿”见证了蒙牛创业8年的艰辛历史，也见证了二人共事20年的感情。

2005年底，与全球经理人竞争蒙牛总裁职位，杨文俊脱颖而出。一年后他交出的业绩是，2006年销售额162亿元，比2005年的108亿增长了50%。

老牛财散人聚2000元钱打动杨文俊

“杨文俊风格比我强，优点比我多，缺点比我少。”这是牛根生对杨文俊的评价。他表示：“担任董事长之后，将只管三件事，即品牌的维护、文化的建设和战略的管理。除了这三件事，统统归总裁杨文俊来负责。”牛根生对杨文俊的信任，来自他们彼此之间20年了解。

1988年，从内蒙古轻工学校毕业的杨文俊，被分配到伊利冰淇淋车间不久，就引起了担任车间主任的牛根生的注意。在那个时代，冰淇淋产品主要是由满是毛茬的竹签穿起来，由于每天要用指缝夹住这些竹签重复拔出几百批冰棍，杨文俊的双手往往被刺得满是伤口，长期处于肿胀的状态，但他干得却比每一个工人都要充满激情。

比一般年轻人能吃苦，这是牛根生对杨文俊的第一印象，杨文俊对牛根生最深的记忆却是2000元钱。

进入伊利两年以后，刚刚结婚的杨文俊没有房子住，看中的房子售价4000元，但他每月工资只有40多元，自己积攒的钱加上东拼西凑也不过凑齐了2000元。牛根生得知他缺钱买不起房子，马上送来了2000元钱。“那是对我最大的帮助。”杨文俊感受到了这笔“巨款”代表着牛根生对他的信任，同时让他感动的是，这2000元也几乎是非常节俭的牛根生的所有积蓄。

“财聚人散，财散人聚。”这一直是牛根生一个广为人知的理念。下属坐奔驰、宝马，自己坐小排量的奥迪，甚至高层管理团队人人住的房子都比老牛的大，这在蒙牛都不是稀罕事。1998年，担任伊利副总裁的牛根生甚至大手一挥，108万元的年薪就分发给了下属。1999年，牛根生被迫离开伊利时，几个创业者几乎把所有家当都拿出来，就是因为除了相信牛根生一定会把蒙牛做大，更重要的是相信跟着老牛不会吃亏。

在蒙牛，牛根生打造了一套独特的请客、送礼规矩，只允许挣钱多的请挣钱少的，职位高的送礼给职位低的……如果相反，则被视为违规，有搞不正之风之嫌。牛根生更是提出一个“关心下三层”的规则：关心你的下级、下级的下级、下级的下级的下级。

牛根生对下属这些细致的关心，让杨文俊下定决心与其一起在伊利奋斗终身。最终让杨文俊下定决心离开伊利，追随牛根生的，是差一点降临到自己头上的牢狱之灾。

1996年，杨文俊被伊利提拔负责液体奶项目的筹建。从筹建到量产，再到全面打开市场，一共用了两年时间，这在业内已经算是很有效率。但是杨文俊带领的这个队伍士气却出现了问题。公司规定，不赢利的部门一律只发基本工资，而那时基本工资一个月才150多元。

杨文俊急了，人心一散可能就要前功尽弃。“迫不得已”，他犯了一个致命的错误，与液体奶的几个负责人讨论解决办法之后，决定截留货款，给30多个骨干人员发放奖金，先把人心稳住再说。杨文俊说，挪用货款发奖金是不对的，但是当时他并未意识到会出这么大的问题，因为挪用贷款发奖金这样的事在其他部门也是常有的事。每人分了2000元至7000元不等，总共将近12万元。尽管杨文俊本人分文未取，但是1998年9月，依然受到伊利内部纪检委的审查，杨文俊被撤掉职务。

此事与牛根生被撤下副总职位相继发生，所以被外界解读为杨文俊是牛根生的人。

千里马遇伯乐用300万元撬动3亿元的产能

离开伊利的杨文俊发现，自己最熟悉的还是牛奶行业，就准备自己创业。“那时候也是年轻气盛，把伊利股票卖了30多万元，和几个同学凑了60万元，当时就准备注册公司了。”杨文俊甚至把牛奶的包装都设计好了，品牌“青原”也定了下来。但是当杨文俊听说牛根生准备创办蒙牛的时候，他毫不犹豫把同学的资金都退回去，加入到了牛根生的创业队伍。

杨文俊等八个原来牛根生的老部下，几乎把全部家当都拿出来作为创业的启动资金。更让牛根生没有想到的是，包括伊利总工程师等高层管理者听说此事之后，都纷纷跑来加盟，前后从伊利一共有三四百人前来投奔。这些人并不是牛根生挖来的，因为当时蒙牛的所有资金都投在设备上，没有办法开出高工资来诱惑别人。

牛根生曾告诫他们：“你们不要弃明投暗。”但大家坚定地认为他不是“暗”而是“明”。

在创业团队中，牛根生大胆启用年仅32岁的杨文俊出任牛奶公司中最重要的液体奶事业部总经理。当时许多人对这个全国乳业最年轻的液体奶“掌门人”表示怀疑，但是牛根生用一句简短的话语结束了一切争论：“使用就是最大的培养。”

牛根生的用人标准是：“有德有才，破格录用；有才无德，限制录用；无德无才，坚决不用。至于德重要还是才重要，我认为，如果才气很大、德性不好，对企业的破坏性可能就非常大。一个人智力有问题，是次品；一个人的灵魂有问题，就是危险品。”而那时他已经与杨文俊共同工作了十多年，他看中杨文俊是属于德才兼备的人才，所以即使年轻也可以破格使用。

杨文俊从一个普通中专生，成长为影响中国牛奶行业的经理人，他认为牛根生的帮助是他成功的前提：“如果我还算一匹千里马，那就是牛根生这个伯乐相中了我。多年来，他总能在自己把稳大方向的同时，给年轻人提供创造性的工作平台，放手让他们去运用自己的智慧和能力。”

不过在牛根生打造的蒙牛企业文化中，即使事业部总经理这样的职位也没有什么特权。随着蒙牛的快速发展，经常因为人员的迅速增加，而开会场地的座位不够，蒙牛的规矩是，普通员工坐在座位上，领导们全都坐在地上。在蒙牛员工的婚礼上，牛根生与杨文俊亲自开车接送新人更是常有的事。

作为比牛根生年轻一代的管理层，杨文俊的学习能力在蒙牛集团是有名的。而在成为液体奶事业部总经理之后，杨文俊开始强化自己的营销能力。2005年春天，“蒙牛酸酸乳”开始冠名湖南卫视的“超级女声”活动。随着中国乳业的迅速扩张，传统牛奶产品的市场增长开始放缓，杨文俊敏锐地意识到：除了在餐桌上饮奶之外，日常生活中的含奶饮料也是一个重要的牛奶补充途径，这个途径对于时尚的年轻一代尤为适合。于是，他拍板赞助“超级女声”这样可以体现健康、时尚的节目。即使营销专家也不得不佩服杨文俊对新市场的突破能力。

这个后来被证实非常成功的营销，牛根生最初毫不知情，因为他平时几乎不会关注这种年轻人的选秀节目。直到后来被邀请参加活动时，牛根生才知道属下杨文俊单独做出了这个决定：“要是事先问我，我不一定会同意。”

“牛总是特别大的授权，让大家尽量发挥主观能动性，而我的管理风格是，让更多事情能够遵守规则来走。”杨文俊自己分析他与牛根生管理风格的不同时说，他推崇制度而避免人治，“如何让各个部门按照系统性的方法去工作，这是我作为总裁每天都要考虑的事。”不过杨文俊也强调：“牛总还是把握大方向的人物，我是领军和执行的。”

竞选总裁面对国际经理人同样胜出

2005年9月，带领着蒙牛创造出一个又一个奇迹的牛根生突然宣布，将辞去蒙牛集团总裁，只保留董事长职务。而新总裁的人选，牛根生宣布将在全球范围内招聘，由国际经理人和公司内的人才竞争。

尽管后来有人质疑，这场全球招聘最终又由内部人士当选，是否只是一场作秀，但是杨文俊却认为那是实实在在的激烈竞争。“竞争对手有来自美国、澳大利亚及中国香港、台湾很多地方的精英，64位竞争者经过层层考察，最后我与一位房地产公司的老总及两位台湾同行进入了最后一轮测试。”竞争者都针对蒙牛的下一步发展及自己的特长做了讲述之后，评委投票选定了杨文俊。

杨文俊的座右铭是“君子欲讷于言，而敏于行”，他认为这或许是评委看中他的原因。“‘讷于言’，就是说话要慢，拿主意要谨慎，反复寻找有突破性的、创新性的思路；一旦主意拿定，就要立即行动，百分之百、不打折扣地去执行，这就是‘敏于行’。”无论是牛根生还是蒙牛的员工，对于杨文俊的执行力这一点从不怀疑。

牛根生也并未因为杨文俊的年轻而对权力下放有所保留：“你给人家位置，总要给人家决策权和话语权，要是你都抢着说了，让人家说什么呢？所以凡是涉及总裁的事我都让出去，如果要我点头他才能干活的话，那干活的人就没有办法做了。”牛根生，以前在伊利做了16年副总裁，最后因为“不适应”被免职对他触动特别大。

经过一年多的蒙牛总裁任期，杨文俊用业绩向外界证明了蒙牛选择自己是正确的。对于他和牛根生现在的分工，他分得很清楚，回答得也很简洁：“如果把蒙牛比喻成一艘大船，那么牛总把握航向，我负责安全、快捷的行驶。”