尊敬的集团公司领导和全体同仁:

　　大家好

　　今天有幸参加集团公司的岗位竞聘，设想该岗位为成本合同中心负责人职务

　　一、工作简历及竞聘条件

　　1、工作简历

　　⑴最高学历：大专（湖南湘潭建筑高等专科学校1990级函授）

　　⑵最高职称：通过云南省乡镇企业局，云南劳动人事厅20xx年职称考试评审，取得高级工程师专业资格证书 二级建造师

　　⑶在本公司任职简历：1998年（天佑建工集团前身：昆明恒程达建筑工程有限公司）担任XX区联盟镇小坝东村社员统建房小坝综合楼项目经理。

　　1999年担任云南烟草储运公司凉亭仓库2号库项目经理

　　20xx年-20xx年担任云南天佑地产开发的銘骏苑住宅小区，云南农垦工商总公司集资房2栋号项目经理。

　　20xx年至今，担任云南天佑建工集团有限公司技术负责人。

　　2、竞聘条件

　　⑴从1994年在XX县建筑公司预制构件厂任厂长开始，就连续在几个工程项目担任项目经理，且获得3个年度的优秀项目经理称号，多年来的从业经历，对合约成本管理，生产经营都有不同程度的解除和认识，特别是担任施工项目的项目经理，山手线要懂得经营管理，项目经理培训教材，第一部分就是项目管理，项目管理课程就包含了法律法规风险意识，成本管理，专业课程，为了提高对施工成本管理专业知识，20xx年参加预算员培训班学习，在当年 独立参与完成公司承建项目，云南省公路勘察设计院综合楼结算审核，穿金大厦结算审核工作

　　20xx年组织完成天佑地产开发建设的第一个项目銘骏苑住宅小区施工预算，云南农垦工商总公司住宅楼的投标预算，特别是在对供电，供水部门报来的预算，当时在公司没有专业的造价人员的情况下，与对方据理力争，最终以降低约30%的造价签订施工合同

　　⑵通过几个工程项目的独立管理和公司给予的机会，多年来接触不少承包项目和公司对外分包项目及合作项目的合同草拟工作，对各种不同类型合约的拟定，修改 得到集团公司以前的顾问李德金同志的言传身教，使自己对合约拟定基本格式、内容、文字结构得以逐步提高。

　　⑶干工作不讲价钱，在实际工作中，对领导安排的任务，只要自己认为能够做的，都会努力去完成，比如我的职务是建筑集团的技术负责人，在日常工作中，没有因为自己的职务有些工作不是应当安排我去直接去执行的 20xx年以前，整过万泰小区场地平整，挖土石方，挖机管理，车辆运土，夜间施工安排，从20xx年以来一期工程的维修管理，都一如既往的去安排和协调。

　　二、岗位工作设想

　　如果我能竞聘上岗，我会尽自己的能力，带领本部门的主要主办员工全面执行集团公司的各项决策，以身作则，遵守公司的各项基础管理制度，坚持按公司管理流程，努力按时完成工作任务，对部门管理的初步设想为：

　　1、部门管理构架

　　合同主管一名，造价主管一名，造价员：土建2人，安装1人，公司新的项目启动后（视工程规模确定增加相应的专业人员）成本合约资料管理一名。

　　2、按照集团公司绩效管理办法，贯彻四定目标考核，做到人人有事做，事事有人干，全面

　　推行以人为本，以个人专业能力，工作责任心，工作业绩，职业品行确定薪酬标准，众所周知，合约成本管理，是公司利益得与失的重要把控部门，根据公司性质不同，公司有很多对外分包工程，同时集团公司下属的建筑公司，要向外承揽工程业务，对外发包项目，特别是采用新工艺，新技术，新设备的施工和设备订购，如果认知度不够，容易造成成本加大，公司对外发包项目，要合理控制成支出，公司向外承建的工程项目，如何更好发挥专业技巧，获取更大利润，是本部门的工作重心。

　　3、全面发挥专业人员的业务专长，加强团队建设 对公司启动的新项目，按时提交成本测

　　算成果和成本分析的经济指标，对公司在建工程项目，最好成本控制核算是本部门的职责所在。

　　4、理顺合约管理办法，调出公司多年来发包和承包 合作，采供，内部目标管理责任书等

　　合同文件，引用国家相关法律法规，逐步形成以公司内部综合性格式合同文本

　　5、在职责上，自觉遵守国家相关法律法规和公司基础管理制度，在工作中，起好带头作用，

　　多做实事，少钻空子，在工程成本管理上，无论是内部承包和对外承包项目，做到预算先行，凭借自己在担任项目经理的经验，施工预算是成本控制的重要依据，结合自身对预算的理解，自己在日后的管理中，就XX区别墅工程可以推出一份比较完整的施工预算格式文本，作为今后公司承建项目成本控制具有实际可操作和控制的管理模式，通过施工预算，同样可以为对外发包工程的造价控制依据

　　6、深入实地，加强市场调查，是掌握合约成本管理的第一要素，也是对对本部业务管理提高的务实措施，在日后的工作中，凡是涉及到与工程造价和合约有关的事项，相关经办人员一律深入现场核实和做好市场调查，并向集团公司领导提交市场调查分析表。

　　7、随着

　　集团公司综合性的企业发展特点，逐步改正和完善专业工程的发包造价管理模式，从近年来，地产公司对外发包工程项目，特别是有些施工工艺和一些传统型的项目，市场单价和定额单价存在较大的差异，一旦套用定额单价不合理，就有可能出现成本损失。