回顾2015

　　2015年的企业家和HR，除了有一种“互联网焦虑”，还有一种焦虑，就是“经济寒冬中，要不要裁员，如何裁员”的问题。就在敲下这段文字的时候，又让人波澜起惊：XX公司宣布剥离电视业务裁员7000人，XX化工公司董事长坠楼身亡，XX电子厂老板失联、3000名工人面临集体失业……

　　迎接2016

　　2016，十三五新开局，经济或企稳发展，但总体感觉，中国企业仍然普遍面临高成本、低利润、残酷竞争的种种问题，职场人在各种矛盾共生中寻找新的方向或舒适区，并追求所谓的自我实现。因此，组织和个人始终矛盾共生，并在不断失控中寻求平衡……[由www.telnote.cn整理]

　　2016，企业用人应该如何求变？我想没有固定答案。但总要追本溯源，细细思量一下问题的基本层面：企业的问题，人的问题，然后，企业用人的问题自得其解。

　　企业的问题：忍耐的名言

　　企业的变与不变

　　企业时代变了，周期性不变。

　　我国GDP自2010年首超日本以来，称为全球第二大经济体。特别是在过去的五年中，很多企业变了：经营场所变大了、人员队伍变大了、固定资产变多了、业务种类变多了、子公司孙公司变得比比皆是了、企业家变得雄心勃勃敢于大肆举债了。超拽网名

　　但别忘了，这是基于GDP总量的增长，一些企业得以产业整合，迅速成长。同时也别忘了，在一个经济周期内，扩张、登顶、收缩、探底是不可或缺的各个阶段，GDP的惯性足以成就一些企业，也足以毁灭一些企业。

　　企业环境变了，风险性不变。

　　企业变大了，问题和风险也增加了。如同我们的生活，变化很大但矛盾很多。我们每个人都有一部手机，却并不意味着我们亲密的联系。我们每个人开一辆车，却可能同时堵在路上。

　　因此，这是一个高效率的时代，也是一个高风险的时代，多元化的环境，复杂化的结构。

　　在企业里，60后到90后四代同堂，在互联网的影响下，组织设计更加复杂，组织边界更加模糊，组织权力更加分散，组织文化更加多元。管理的不确定，不确定的管理，变得普遍而增强了。作为一个企业，是否意识到社会环境变化也是一种企业管理风险呢？

　　企业功能变了，数理性不变。

　　德鲁克说企业是社会的器官。那么毫无疑问，如今这个器官的功能发生了变化。它可以变成上市公司，可以变成集团化公司，可以变成互联网 的公司。

　　但是，一个企业的存在理由不变，仍然是为了创造客户、谋取利润，其经营本质仍然是“收入-成本=利润”的动态平衡，其管理本质仍然是“权力 责任 利益”的等边结构，其个体行为本质仍然是“行为≥贡献”的基本逻辑。企业的经营管理，不讲究这些数理性，就动摇了生存结构。

　　人的问题：

　　员工的变与不变

　　员工的做法善变，选择动机不变。

　　人心跟随时代，环境影响人心，比如说一个老人倒在马路边，没人轻易上前搀扶。你问我敢扶吗？轻易不敢！你问我想扶吗？真的想！这种现象只是人们的情境选择，但人们对真善美的需求和向往并没有消失。

　　在企业里，不是员工没有忠诚度，也不是员工不积极上进，前提是要创造一个环境，促动他做出预期的行为。不然，员工会表现出很多你不解的做法，那是一种满足其自身动机的合理选择，所谓“人不为己天诛地灭”“天下熙熙皆为利来，天下攘攘皆为利往”，是人性的自私自利，是趋利避害的人之常情。

　　员工的想法善变，需求矛盾不变。

　　曾经有个HR同行说，公司要上市了，很多员工分到股权了，然并卵，激励效果却并不明显，不知道员工都想的啥。这是为什么呢？

　　因为员工不再是等着工资过日子（特别是90后，基本不会缺钱，或者说上班不是为了钱），金钱利益并不足以让其感恩戴德。按照马斯洛的需求层次理论，职场中很多人不是为了追求生理安全，而是在追求所谓的自我实现。

　　如果企业仅仅想靠利益作为杠杆，那只能一厢情愿。人性是一个矛盾体，所谓“一半是天使，一半是魔鬼”，理解了员工需求，才可能获得员工的激情。

　　员工的用法善变，效能分布不变。

　　一些搞招聘的HR会有这种感受：招人难，留人难，不停招聘，越招越难。

　　背后其实有两个问题：一个是人岗匹配胜任力的差异，另外一个就是用人部门的用人水平，而后者更为关键。

　　如果管理者不能“忍受”绩效平平的员工，不能“忍受”与自己意见向左的下属。就会形成对员工简单粗暴的“用法”，不行就走人，不行就再换，这种善变是HR应付的难点。

　　管理者容易忽略一点：精英永远是相对的小众，优秀员工也不过10%的分布，管理者就不能有点“皮格马利翁”的精神效应？所谓“人之初，性本善”，忽略了员工的可塑性，管理者效能也会事倍功半。

　　企业用人的问题：

　　企业用人的变与不变

　　规律至上，用利益看人。

　　基本来说，企业服从经济规律，人才服从价值规律。从人的需求动机来看，利益的视角成为一种必要。

　　企业可以谈理想，同时还要谈利益。比如说要重奖励，要大力奖励给企业挣钱的人（直接增加收入的人），也要特别奖励给企业省钱的人（间接节约开支的人），更要合理奖励给企业存钱的人（有效发现或使用前两种人的人）。

　　有人说华为的人力资源管理很成功，就是因为钱分得好。所谓的薪酬激励体系、绩效考核体系、职业发展体系等，只是要体现这种意志的工具和手段。

　　标准至上，用理想选人。

　　对企业选人来讲，有严谨的用人标准，有完整的岗位说明书，有科学的岗位胜任模型。凭此能够选到合适的人吗？不尽然。一个拥有岗位胜任度的人，是拥有标准能力和素质的人。但一个优秀的人才，是软硬兼具的人，是能力和理想的复合体。

　　一个优秀的企业，不仅要选择有岗位胜任度的人，还要选择有态度、有气度、有温度、有深度的人，以利于打造企业的文化软实力。因为面对当下，需要态度；面对未来，需要气度；面对他人，需要温度；面对自身，需要深度。

　　行为至上，用动机管人。

　　传统的工业时代中，被雇佣者付出劳动、时间、自由、尊严等等，来换取生存生活的资料。互联网时代的情境下，释放了人性，释放了自由意志，雇员不再是绝对地依附和服从，组织和个体成为相对平等的合作者和互利者。

　　企业与员工的关系不是简单的雇佣关系（一般的企业），而成了伙伴关系（优秀的企业），甚至是事业关系（卓越的企业）。

　　企业要想用好人，就要以德服人，以信立人，以财聚人，以文化人。企业要想让员工好好干，就得想办法让员工为自己干。没有行为，就没有绩效，没有动机，就没有行为，这才是实现“成就个体、成长组织”的管理本质。

　　最后我想说的是，

　　如果您是一个企业家，希望您同时拥有HR的意识（对于人才，只有用，才有用）；

　　如果您是一个HR，希望您同时拥有企业家的认知（对于企业，只有利润，才能生存）。

　　2016，新经济趋势并不可怕，企业用人亦无玄妙，天不变，道亦不变。我们尽可能地回归商业本质，回归人文本质，创造历史的，只是自己。