今天的精益生产推进动员大会，涉及的人员到班组长一级，范围很广。为什么要在全集团范围内、特别是在制造这个领域内全面开展精益生产活动？我想讲五点意见。

　　第一，关于宗申对精益生产、精良制造、精细管理的执着追求问题。我想说的是，宗申对精益生产、精良制造、精细管理的追求是一直没有放弃过。这一点，我们很多员工在加入宗申后，或多或少有些感受，特别是来得比较早的员工。大家知道，我们早在90年代就曾经用一些简单的办法，比如说配放大镜、吊葫芦这些方法来训练大家的精益生产理念和习惯。那个时候大家还不晓得老板为什么要搞这些名堂。今天在座的都是管理人员（班组长也属于管理层，是基层管理人员），我们的现场有大量的问题存在，作为管理者（不管你管几千人、几百人、几十人、几个人，都是管理者）看不见，不解决，我一下去就发现大量的问题，为什么我看得到你们看不到？大家找的理由就是眼睛问题、水平问题等等。眼睛有问题我就给你配个放大镜，把这些问题放大了来看；水平问题实际上是托词和借口，没得哪一个人水平低，我觉得是不负责任、不用心工作的问题。如果要深入分析的话，是人品问题、道德问题，而不是能力问题。

　　以前企业发展过程中有很多关于精益生产的标准、规章制度，但大家没有很好的执行，以前的配放大镜、吊葫芦说明宗申对精良制造、精益生产的追求还不够。但是在全集团发展过程中，我们的进步跟不上时代的步伐，跟不上市场竞争的要求，我们现在面临的形势不容乐观。

　　为什么在这个时候宗申集团要大张旗鼓地推进精益生产？我想跟大家简单的谈谈中国制造业的现状。我们不说远了，就说重庆。重庆的摩托车、汽车行业，我是了解得比较多的，整个在管理上、在装备上，是没有任何优势可言，大量的粗放型管理、低水平制造，完全拼价格、耗资源。这种情况放在全国，也基本如此。今年国际经济风云变幻，人民币大幅升值，倒台了多少企业！这些企业实际上是没有内涵的，没有竞争力的，一有风吹草动，这些企业就惶惶不可终日。看起来中国的出口多少多少亿，但是中国的产品没有什么附加值。为什么？因为中国首先在制造管理上没有价值，更不用说你造出来的产品，会有什么附加值？中国大陆多的是代工、oem，是人家叫你怎么做就怎么做，出卖劳动力，而且是廉价劳动力。中国改革开放30年，说起来取得了辉煌成就。大家看一下微观经济，刚才我说重庆，你们大致上都了解，整个发展情况、企业生存状态，非常不乐观。日本经济高速发展了30年，整个民族创造巨大财富，当时号称可以把美国整个国家买下。中国改革开放30年，现在的国民平均收入是美国人的4%，辛辛苦苦积累几十年的那点财富，也就是2万来亿美元（经过这次危机，还剩几个就不说了），创造的财富就这么一点点，十几亿人！日本是多少人？天壤之别！

　　我们宗申同样没有脱离这种低水平、粗放型的管理模式，我们同样没有创造出什么价值来。宗申赚的利润比别人多好多吗？我们经常洋洋得意，沾沾自喜，因为我们在全国摩托车行业中利润水平位居第二，大长江第一。但是我们比较的对象大长江，本身就是一个和我们相类似的企业，大长江300万台摩托车也才几个亿的利润。本田在印度做200多万台，本田赚的钱，大长江也差得远；再跟本田在巴西的工厂比一下，那简直是天差地远。也就是说，大长江不是宗申的标杆企业，宗申找的对比的对象标准还应更高。宗申现在也没有脱离这种粗放型管理、低水平经营，没有脱离恶性竞争这个漩涡。

　　中国制造业面临巨大挑战，国家一天到晚都在喊要产业升级，要改变这种增长方式，由粗放型、大规模、低水平增长方式向高科技、高附加值增长方式转变。怎么去转变？这是摆在中国制造业面前的一个课题。又比如说，我们宗申认为在国内竞争非常困难，我们想走出去，怎么走出去？我们XX年曾经走出去过一次，布了几个点，但是以失败告终，亏得一塌糊涂。为什么？因为我们没有竞争力。我们没有一套适应国际化的精益生产、精良制造、精细管理模式，企业没有达到精确运转的水平，你走到哪里去都注定会失败。现在我们又准备走出去，我们这几年做了很多工作，在内部管理上下了很多功夫，但是在走出去的过程中我还是感到力不从心。首先就是我们的员工队伍达不到国际化的要求，我们内部的标准化、流程化、制度化等等这些制度保障还有很多欠缺、不完善，因此走出去感到很困难。外面有没有机会？有很多的机会，有很多的商机，但是我们仍不能抓住。

　　我们长期追求精良制造，宗申的企业文化里面提倡专一专注、精细精通的这种职业精神。这些东西，企业从来没有放弃过追求！但是我们原来是不系统的，原来我们在方法上面可能有问题，所以我们现在要重新开始。在两年以前，我请了日本专家来，给两轮车公司搞精良制造、精益生产，还专门为此组建了团队，培训了一帮人，但搞了就搞了，搞到最后也没有把这些经验很好地运用推广，没有在两轮车公司全面地展开，最后也没有效果。这说明什么？说明领导不重视！今天又把这个工作摆到重要日程上来，在实施过程中，还会遇到问题和困难，但是我们绝不会放弃，因为这是企业存亡的根本所在。宗申是一家以制造业为主业的公司，如果我们脱离了这个基本的要求，我们是没有出路的。这是我说的第一点。

　　第二，关于我理解的精益生产和通过精益生产最终要达到的目标。我理解的精益生产，不光是指生产环境，而是包含了生产、经营的全过程。今天参加会议的人员，有很多该来的没来，这是我们管精益生产的领导对这个概念理解有误差。精益生产应该涵盖我们的九大要素和环节。难道销售就不要精益销售吗？难道行政就不要精益管理吗？难道财务就不要精确计算吗？我们不要理解为只是生产环节的问题，集团的方方面面、各个业务板块、各个环节全部要涵盖精益的理念、精细的理念、精确的理念，要非常广泛的理解它，在平时日常生产经营管理把它具体化，向员工全方位地灌输。如果我们某些环节是比较粗放的，而某些环节达到了精益，这些环节是不可能衔接的，在运行中是要出很多差错的。

　　所以，精益生产覆盖的面，是集团所有的业务。我们集团有多方面的业务，比如有矿山，难道矿山就不要精益生产？不光是制造业需要。矿山怎么搞精益生产、精细管理？全中国的矿山很多，自从宗申介入矿业后，我看了很多，应该说基本上都是非常粗放、原始的生产模式，所以精益生产在中国的矿业大有作为。

　　我还没有参观过外国的矿山，我准备选一个外国做得比较好的矿山去看一下，看一下他们的整个矿山开采、选矿、运输，整个作业过程是一个什么样的水平和状态。再比如我们有金融公司，金融公司怎么来实施精益理念？它的精确控制和计算怎么才能达到？所以精益概念是涵盖全集团的所有业务范围。再说我们的食堂，新食堂做到现在这个样子，得到过很多人的赞扬，包括外来的接口单位人员、政府官员，但实际上离我的要求还差得远。比如红烧肉这道菜能不能有一套量化的标准？原材料是什么样？最后的产品状态是什么样？加些什么样的佐料？用什么样的烹调方法？我要求把所有的食品标准化，厨师说他达不到，凭什么达不到？40个菜全部要标准化。你们吃的饭，有些粑有些硬，现在我要求，一个锅里多少米多少水、在什么温度下蒸、多长时间拿出来……这些都要形成标准，这样标准化以后，米饭的软硬一致性就能够保障。所以行政后勤更应该实施精益生产、精细管理，可以细到肉眼看不到的程度。